1、缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责。
在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。
其中并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。
2、信息沟通做得不好整合方式简单粗暴，达不到协同效应。
在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置。
但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。
扩展资料：
不同的企业在发展过程中会形成不同的管理方式，并购后不同的管理方式很可能就会发生冲突。并购企业认为，自己是优势企业，被并购方是劣势企业，这才被我并购，因此被并购企业一切都要按并购企业的管理方式行事，实际上并购企业的这种优越感往往会限制它的理性思维。
被并购企业则认为，这件事以前我们是这样决策的、这样处理的，现在我们被剥夺了原来的处事方式和权力，如果这种抵触情绪引导不好，就会产生内耗甚至严重的文化冲突。
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第1个回答 2011-11-11
内部员工的背景国籍种族和信仰的差异·然后外部的是本国企业在跨国拓展中与各地文化的冲突·
第2个回答 2011-11-11
老板\员工\客户价值观不同追问
还有更详细的吗
追答主要是三者利害平衡
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