8个能力如下：
学习力，代表领导者超速的成长能力。
前瞻力，代表领导者的视野，决定领导是否能“做正确的事”。
决策力，代表领导者思维能力和决断能力。
组织力，代表领导者优化配置资源，实现结果转化的能力。
教导力，代表领导者带队育人的能力。
执行力，代表领导者实现组织目标和愿景能力。
沟通力，代表领导者人际平衡的能力。
感召力，代表领导者人心所向的能力。
领导力的特点：
01短板效应。
一个木桶最短那块木板决定了水桶能装多少水，一个人领导力最欠缺的方面决定了他的领导力有多大。短板效应影响领导者取得的成绩有多大。
02过程法则。
领导力法则不是一蹴而就的，而是逐步提升的过程。这一点告诉我们，要开发领导力不能心急，一口吃不成胖子，一步跨不到天边，凡是多都要一步一个脚印。我们大多数人只看到结果，而忽视前行的过程，总是心浮气躁，缺乏成长的耐心，走不完全程，长期下去要么半途而废，要么一事无成。
03吸引力法则。
领导者更容易吸引到相似领导力的人，也就是物以类聚物以群分。如果你想找到具备某些特质的追随者，就要努力成为这类人，这样可能更容易影响他们，吸引他们。反之，如果团队都是你不满意的人，那么你就得反思自己了。
首先，了解领导力和提升领导能力个人比较推荐《经理人参阅：领导力提升》这本经典教材，虽然比普通的书贵些但确实有不少值得借鉴的精华思想。
其次，从绩效的角度出发，一个成功的领导者应具备以下8种能力：
1、 准确定位业务
准确定位自身业务其实是最难但也是最重要的部分。
说它难是因为：准确定位业务不仅需要看清自己，还需要看清周围所处的环境。这两件事都不是轻易能做到的，可能需要多次试错。说它重要是因为：这涉及到个人职业发展方向问题，一旦方向错了，纠偏的代价太大。
结合自身情况我对自己的定位是：国际工程大项目管理者。这是基于自身二十多年国际工程历练、十多年欧美工程公司经历以及两千多亿大项目实施经验得出的定位，这个领域我是驾轻就熟的，能最大程度发挥和体现自身价值。
得出上述结论也是交了学费的。所任职的公司业务以海外工程项目为主，去年9月份因厌倦了海外生活，向公司提出调整到国内事业部工作，并得到了公司批准。但一接手国内工程业务才发现与海外套路对比完全是两个打法、两个世界，很不适应。以自身的经验去执行国内项目完全是事倍功半的效果，性价比很低，不得不回头重新捡起海外工程业务。空折腾一番。
2、 预见引领变革
管理信息化浪潮席卷世界已有二十多年时光，升级版的管理数字化改造也正在发生。工程建设行业作为传统行业，也可以说是夕阳产业，在信息化和数字化升级改造方面落后于时代至少一个身位。
利用项目机会推动工程建设行业的数字化升级改造，是我未来五到十年的努力方向。大的思路是在已有行业成果、企业成果的基础上拆解、重造并优化工程建设大流程，对具体的企业痛点提出能落地的解决方案，之后利用第三方力量开发全生命周期工程建设项目数字化管理系统，利用数字化系统赋能工程项目建设管理。
在这个维度上我的知识结构和经验是够的，但是把这事儿做好的决心和勇气还不够，争取上级和外部资源支持的技巧还有欠缺。最根本的原因，可能自身对此事项的思考深度还不够，方方面面还需要假以时日，仔细打磨。
3、 设定正确目标
何为正确目标？很难定义。因为不同情景下标准不一样。
对于不少企业团队而言，在年初定一个“大概率完不成但充满乐观精神、大家看着听着都高兴的经营目标”就是正确目标，因为至少政治上正确。而且也可能确实给领导和团队带来了某种鼓舞。这种正确目标设定方式在数量可观的企业中长期沿用，很有生命力。只要至少做到盈亏平衡，经营目标最终实现不了也不会受到严肃追究。
对于管理较为完善的公司，例如一些知名跨国公司，给团队定一个“有理有据、有资源和路径支撑且大概率能实现的目标”则是正确目标。因为仅靠乐观精神制定目标本身就会遭到上层及同级强烈质疑，是不专业且不被接受的。
鉴于第一种情形的复杂性和不可量化性。此处默认设定正确目标指的是上述第二种情况。
设定目标时，无论如何还是要优先考虑组织和领导的期望值。在综合考虑市场环境、资源可用性、团队配置及能力，以及团队历史业绩的基础上设定一个有适当挑战性的目标，应该时较为理想的“正确目标“。
如果上级强行设定高于“合理正确目标”的数值，一味反对既不明智也很可能收不到效果。认真评估上级设定的目标后，向上级申请额外资源或政策支持，比较稳妥。
会哭的孩子有奶吃，这个粗浅道理还是要认真实践的。这点我是欠缺的。
4、 专注工作重点
对于团队领导者，“抓大放小”是常用口头语。对于驾轻就熟的寻常业务，工作重点可基于以往经验自然得出。对于完全新型的业务，则需要花时间学习研究新业务模型，从千头万绪中尽快整理出工作重点。
通常情况下，团队领导者工作重点包括以下内容：
1）团队建设：包括人员的挑选和培训，岗位职责分工的明确，企业人力资源的动态调配，团队氛围的营造和维持。
2）制度建设：思考并逐步形成自身的管理思路，通过建章立制和日常培训指导将这些思路贯彻到在团队日常执行中去。
3）计划与控制：无论是职能部门还是项目运作，提前规划和计划是领导者工作重点，对规划和计划的落实进行管控调整也是领导者责任。
在“专注工作重点”这个角度，我个人的优势是善于抓住工作重点，劣势是即使对非重点工作，也愿意参与一下甚至亲历亲为，对团队成员的放权和信任度不够，心态和火候上不够收放自如。
5、 管理团队合作
好的团队合作来自于主动的团队建设。好的团队建设要做好以下四个方面:
团队领导者要设定好团队目标，最理想的目标是有挑战性但是可实现。一个没有前进方向的团队是很难建立合作氛围的。同时帮助团队成员设定个人发展目标，做好团队与个人发展的平衡，努力营造团队欣欣向荣的局面和氛围。
在团队中建立公平激励机制，奖惩规则分明，执行到位。不管是对待团队核心成员（in-group）和非核心成员（out-group）都要如此，虽然做到绝对的公平几乎不可能，但至少领导者要力求相对公平，并且让团队成员明确知道这一点。
对团队成员职责分工要明确，谁的工作边界在哪里，规划清楚、交代清楚。这是领导者的责任。但制度和事先规划总有遗漏疏忽，领导者也必须在团队中强调补位意识。对于实际工作中出现“能补位但袖手旁观”的现象，要予以谈话警戒。
经常性的团队建设活动是必要的。团队外部培训、内部互训、集体出游、集体饭局、年会等等都是团队建设活动较好的实践方式。
6、 培养领导人才
工作落实说到底是人的问题，领导者能不能践行领导力说到底还是人的问题。对人才的培养不管对于组织还是领导者个人都是关键工作。每个立足长远的组织都注重领导人才培养；同样，每个立足长远发展的领导者个人也需要亲手选拔和打造自己的核心团队成员，从中选拔接班人。
组织培养出的领导人才能更好地理解和适应这个组织，对组织忠诚度更高。领导者亲手培养和选拔出的接班人无疑跟领导者有更深的感情链接和信任，能更好地领会、继承和执行他的领导意图。
实践中领导者培养核心团队成员或者说接班人有个人利益考量，也有组织利益考量。对于组织利益来说，一个信任程度高、沟通顺畅的领导团队无疑会降低隐性成本，提高组织工作效率以及组织目标实现的成功概率。
而这样的团队需要领导者额外用心经营才可能出现。
7、 打造核心团队
回答第6个核心能力“培养领导人才”时已涉及部分。对于每个领导者而言，打造核心团队都是必须要做到而且可能是首先要做到的事项，尤其在中国国情下。
“一朝天子一朝臣”是有自身逻辑合理性的。每个被提拔到更高一级的领导在逐步熟悉新业务后，都会调动几个老部下进入自己的新团队，逐步形成新的核心团队。这是领导者加强和巩固自身领导力的需求，也是领导者加强组织贯彻自身领导意图的需求。
核心团队熟悉领导者的做事风格、管理思想以及细节上的方方面面，无疑降低了沟通和信任成本，提高了组织工作效率。
“一个好汉三个帮。”一个没有核心团队的领导者，其领导力无疑是残缺的，在危难情景下其领导力甚至会迅速归零。
8、 建立社会联盟
对于领导者而言，建立广泛的外部社会联盟，能给领导下的团队带来额外的资源和支持，自然也能加强领导者的领导力。
为某央企工作时，每个工程项目的立项都要经过冗长的总部立项审查。同样的项目条件，领导A和领导B往往会得到不同的审查结果，背后真实原因就是领导A比领导B拥有更广泛的社会联盟。说白点就是领导A人缘更好，和集团领导包括总部职能部门领导的沟通更顺畅，能得到更多的理解和支持。
领导者去建立和经营自身的社会联盟是领导力的需要，也是组织工作的需要。在中国当下社会环境下，虽累心累力但回报丰厚，且是必不可少的。