为什么董明珠、牛根生和任正非这些领导者可以一呼百应？他们是如何发挥领导力影响的？优秀管理者的领导力又是如何炼成的？
接下来，本文为你介绍拥有领导力所需的8项基本功，相信无论是创业者、公司管理层还是其他从业者，阅读本文都会对练就领导力有新的认知与启发。以下，enjoy：
什么样的领导者一呼百应？能带你打胜仗的领导者！一个企业要是打不了胜仗，有公平的交易又如何？有美好的人格又如何？统统土崩瓦解！所以，首先成为一个“胜利的公司”，然后才有可能成为一个“受人尊敬的公司”。“胜利的公司”必然是“聪明的公司”。
注意，我这里所说的制胜领导力，至少包含三个层面：战役制胜领导力、战术制胜领导力、战略制胜领导力。一切胜利都可以产生领导力。胜利是个混沌系统，蝴蝶效应显著，许多巨大胜利的初因可能微不足道，上一个微小胜利可以成为下一个巨大胜利的奠基石。
领导者必须是“精神变精神”的高手，这是基因复制的需要。
接下来，我们在这里探讨领导者的八种基本功：
三种领导力和八种基本功
功一：“群+不群”功。
功二：“为+不为”功。
功三：“睁+不睁”功。
功四：“断+不断”功。
功五：“利+不利”功。
功六：“言+不言”功。
功七：“愿+不愿”功。
功八：“重+不重”功。
01
“群+不群”功
凡是成功的企业领导者，必定有一项基本功：
文化逆商。
什么是我所谓的文化逆商？
就是精神上卓然不群的逆向商数。
直白点说，文化逆商是一项“反向功”—众南你北，众北你南，众忧你乐，众乐你忧。
高明的企业领导者，他们的特殊之处，就在于每每与常人反着来，由此取得超乎常人的成就。
我接触的很多企业家中，牛根生是具有“反向功”的一个。
我把蒙牛的产品分成三个阶段：锥子阶段、旗子阶段、靶子阶段。
蒙牛的“锥子”，
就是2000年推出的“枕形牛奶”，这个产品的特点是“没有巨量就没有利润”，当时的大企业根本不看好这个产品，但蒙牛做了，结果成为“扎通竞争之墙”的一把利锥，破圈而出。
蒙牛的“旗子”，就是“特仑苏”，当时牛奶竞争激烈，初现“奶比水贱”的苗头，不少人拿某国说事，认为“牛奶将来没什么品牌，就像醋和酱油一样”，但蒙牛反向行事，2004年毅然开张国际示范牧场，此后依托优质牧场推出“特仑苏”，从此中国有了高端牛奶，一下子改变了市场格局。
蒙牛的“靶子”，就是以“酸酸乳”“未来星”等为代表的瞄准特定人群的锁定型产品。
走访蒙泰的时候，我又找到了关于“反向功”的新例证。从2012年后半年到2016年前半年，整个煤炭行业下行，但蒙泰正是在这个时段买了新矿，建了大矿，还投建了两台热电机组。因为，市场低迷的时候，各种资产价格很低……结果，2016年下半年市场好转，公司迎来一个新的发展高峰。
这正应了芒格的投资理念：
“别人贪婪我恐慌，别人恐慌我贪婪。”
《乌合之众》的精髓，总结成一句话就是：
多数人之见多为平均智商之见。
那么，“众南你北，众北你南”的例子有了，“众忧你乐”的例子也有了，有没有“众乐你忧”的例子呢？有！
在微软如日中天的时候，比尔·盖茨说：
“微软离破产永远只有18个月。”这就是在众人都“乐”的时候，我“忧”一下，居安思危之意。
在华为一日千里的时候，任正非发表《华为的冬天》。这也是在众人都“乐”的时候，我“忧”一下，戒骄戒躁之意。
团队一把手的文化逆商，真的比黄金珍贵！
在众人深陷黑暗的时候，你要做唯一的航灯（掌灯者），你若灭了，全军覆没；在众人歌舞升平的时候，你要做唯一的敲钟者。这种文化逆商，不仅适用于整理士气，也适用于寻找机会，还适用于制定战略—当满世界都是淘金者的时候，你的机会也许不再是淘金。
危中见机，机中见危。诚哉斯言！
02
“为+不为”功
有一次，柳传志提到一件事。他说联想新来了一个副总裁，做事非常周全。假如安排参观的话，他会从起点到终点做一个全面规划，可以说全到无可再全，细到无可再细，每个人在什么时点做什么事、怎么做，都规定得清清楚楚，大家照着做就行了。起初感觉很好，但时间长了，发现也有点问题，那就是底下人不用再动脑筋了，得不到锻炼。
柳传志讲这事的意思是，该放手的要放手。
但稻盛和夫不太赞成放手,他认为：“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果是这么想，那么，首先经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。
领导人应当一马当先，率先垂范，高喊着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。
稻盛和夫说的真是字字珠玑，都是在实战中得到的，不是凭空臆想的！创业者想靠别人打天下，自己去一旁悠闲地晒太阳，门儿也没有！
《孙子兵法》说：
“将能而君不御者胜。”
任正非强调：“
说不出自己功劳的人才是领袖。
华为没有一项产品是我研发的，没有一个市场是我打下的，是华为的巴顿将军、朱可夫元帅们打下来的……他们有缺点，但他们是功臣……我也有缺点，还没功劳，但我能用好他们，是因为我善于妥协，对人能包容。”
彼得·德鲁克说：员工的权力不是来自管理者的授权，而是来自所承担的责任。理论上，后者（员工的权力来自所承担的责任）是正确的，但实践上，不能不尊重前者。所以，真理在中间。这也是矛盾自容。
03
“睁+不睁”功
“睁+不睁”功，“睁”就是多看长处，“不睁”就是少看短处；但对短处需要睁眼时，也须断然睁开！总之，该睁眼时睁眼，该闭眼时闭眼。
有一次，牛根生先生与我交谈时，说过这样一段话：
“当初用这俩人时，他们说这俩人有这缺点，有那缺点……咱们用人不是用人家的缺点吧，是用人家的长处吧。如果抓住缺点不放，所有人都有缺点，那就满眼缺点，满世界缺点，世界上没有一个人可用了。做大事的人，就是用人的长处。
我给管理者讲课时，常常问他们：你给部下几条命？
答案是，至少要给三条命：
一条“背叛复归”的命，一条“大误反省”的命，一条“自杀重启”的命。
为什么要留“背叛复归”的命？（这里所谓“背叛”，不是对事业的背叛，而是指个人之间的恩怨。）
人对人没有一点儿背叛是不可能的，背叛实质上是一种批判后的抉择。批评有失言的时候，背叛当然也有看走眼的时候。看走眼了，当然也就后悔了，重思复归就提上议事日程，这时候，你“杀”了他，你也就损失了他；你若不“杀”他，他会感恩戴德一辈子。
那么，反过来，你给上级几条命？至少要留九条命。你只有一个上级尚且伺候不好，上级有更多的部属自然更容易伺候不好。你不给上级九条命，你自己莫说三条命，往往连半条命都保不住。
董明珠说：“格力有一条不成文的规定，走的人不许回来。”这就是只给员工“一条命”的具体体现。
当然，没有绝对的真理，“肯定一切和否定一切都是错误的”。
04
“断+不断”功
断，就是善断
，能在众多方案中决出优胜方案；
不断，就是不专断。
对于领导者来说，决策有三种类型：
孤策型，聚策型，旗策型。
孤策型，就是领导者“计从己出”。
领导者当然要有出主意的本领，但领导者更大的本领是从众人的主意中选出最优主意，领导的本义就是集群与协作。注意，“选主意”≠“出主意”。
领导者一定不要单纯把自己定位成出主意者，管理的本义就是通过他人完成工作，领导的本义就是通过他人完成使命。能借主意，那恰恰是领导者的光荣！不能借主意的领导者才是可耻的！
聚策型，就是领导者“聚计选优”。
一个企业负责人，假使企业内部有3万员工，那么，他每年可能收到3000份建议；又假使企业生态圈里有100万人，那么，他每年可能收到1万份建议。他若善断，这些主意会让他如鱼得水，他从中选出最优方案，企业执行最优方案，事业蒸蒸日上；他若寡断，这些主意会让他万箭穿心，他会变成故事中的那头驴，一会儿觉得这堆草好，一会儿觉得那堆草好，跑来跑去错失良机，企业最后不是受饿，就是累倒。
旗策型，就是“顶层定旗，基层定计”。
“顶层定旗”，就是顶层确定愿景、规则、标准、榜样等旗帜性的东西；“基层定计”，就是“让听到炮火的人决策”，各分队围绕大纛自组织、自决策，领导者可收垂拱之效。
一个好的领导者，决策模式上应该三型兼具。领导的工作就是整合，“整合思想”比“整合资源”更有力量。
05
“利+不利”功
“利”是利己，得；“不利”是不利己，舍。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”
利益问题是个根本问题。
如果处理不好利益关系，那么，企业文化就在根本上沦为一具空壳。
牛根生的创业信条之一是“财聚人散，财散人聚”，他曾专门说到创业阶段“聪明人”与“精明人”的区别。
这世上的企业，最初成立的时候情况其实都差不多，几个小兄弟，几条破枪，每个人总共也发不了几发子弹，就跟装备森严的“巨无霸”干上了。
可是，这后面的差距逐渐就扩大了，有的人越干声势越大，有的人越干动静越小。原因当然是多方面的，但有一条很有共性，那就是“财聚人散，财散人聚”。
创业者天生不是孤家寡人。一个不关心他人的人，没有资格把别人的命运与自己捆到一起。即使勉强捆到一起了，也是悲剧多于喜剧。
华为任正非曾说过，“二十年来，我在华为只做了一件事，就是分钱。不仅要分现在的钱，而且还要能分未来的钱” “钱给多了，不是人才也变人才”。
06
“言+不言”功
“假话全不说，真话不全说。”
这是季羡林的一句话，反映了“言”什么、“不言”什么的辩证法。
2008年9月11日，三鹿奶粉事件爆发。9月19日，蒙牛CFO在香港新闻发布会上的一句话引发轩然大波。
CFO到底说了一句什么话？
“暂时没有发现香港地区的蒙牛产品有问题，因为香港地区是与国际接轨的地方，蒙牛出口的产品主要是用大规模化牧场的原奶生产的，这样的话，它出现问题的可能性比内地的概率小得多。”
这句话真不真？真的。
但这句话全不全？不全。
因为完整的真话还有后半句，完整的事实是：
超大牧场的牛奶95%卖给内地，5%出口（主要为香港）。超大牧场牛奶，营养指标好，成本最高，所以卖价最高；香港牛奶价格比内地高得多，所以从内地最贵的牛奶中切出一部分（即5%）给香港。
像蒙牛CFO这样，真话没说全的情形，我们称之为“半句式真话”。
古语说：“一言兴邦，一言丧邦。”那么，“半言”呢？“半句式真话”害死人，在这个案例中，就有可能让几亿人产生误解！而且要命的是，等你说出后半句时，要么没人关注（根本不可能像说出前半句时那么受人关注），要么关注了也可能不信。
所以，新闻发言要有三个要点：
一是“真”。
新闻发言人必须讲真话，不能讲假话；不言则已，言则必真。
二是“有选择的真”。
新闻发言人所讲的真话，不是和盘托出，而是“有所言有所不言”。它换句话说，我所说的一切都是事实，但不是一切事实我都要说。
三是“有策略的真”。
既要合时、合地、合人，还要超时、超地、超人。也就是说，当回答甲地消费者的问题时，不能就甲地论甲地，你还得兼顾乙地消费者听到此话后的感受，不能只想着点上的消费者而不想着面上的消费者。
07
“愿+不愿”功—向太阳系学管理
什么人我们永远愿意让他赢？
九九归一：他活着别人就能活得更好的人（化自臧克家的诗）。
什么人我们不愿让他赢？
他活着别人就不能活得很好的人（化自臧克家的诗）。
反过来，从领导者角度讲，“愿+不愿”功，其中，“愿”=愿景领导，“不愿”=不灭人愿。
按照相关理论，
一个领导者不能陷入“卡普曼戏剧三角形”，即既不能充当“加害者”，也不能充当“受害者”，还不能充当“拯救者”。
领导者的角色应该是什么？
我研究的结果是这样：在管理上，我最早是单纯讲“同心圆理论”的，并且把“‘异心圆’变‘同心圆’”列为创业“第一天条”。后来我将太阳系图谱拿过来作为“同心圆”的管理模型。
在管理上，不要企图消灭“异心球”，不要企图灭人“愿”，人人都是“异心球”，如果一个人真的和你完全同心了，那么，他就成了一个失去独立思维与独立人格的废物了。
你唯一的路径是让自己像太阳一样有引力，在“离心力”与“向心力”之间缔结一种平衡，让人离不开你！
每个领导者都要有一个理念：让自己成为一轮太阳。
如果不能成为一轮太阳，至少要让自己成为一个磁场！
磁场的效力是什么？就是让周围的每个磁针都有向心力，都摆正方向和位置。没有这种磁力会怎样呢？只能分崩离析！
08
“重+不重”功
这里讲的是“举重若轻”与“举轻若重”的关系。
上述7种基本功，综合起来就是一个核心：
领导者在战略上要善于“举重若轻”，执行者在战术上要善于“举轻若重”。
这两种角色不能错位，错位了就会陷入“头重脚轻”的失衡境地。
领导者在战略上只有做到“举重若轻”，才能起到“定海神针”的作用：
在“群”中做到“不群”，当超常派而非庸常派；
在“为”中做到“不为”，谋大格局而非小格局；
在“睁”中做到“不睁”，聚正向力而非负向力；
在“断”中做到“不断”，靠万人脑而非一人脑；
在“利”中做到“不利”，营团队利而非一己利；
在“言”中做到“不言”，说靠谱话而非糊涂话；
在“愿”中做到“不愿”，统大愿景而非小愿景。
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