KPI大家都知道，也都经历过，简单来说就是：
月初给自己提前制定好工作目标，比如我这个月要跑100个客户，等到月底做总结的时候，发现自己只跑了50个，那么你连50%KPI都没有完成，是有可能要被炒鱿鱼的。
KPI是很多企业作为考核下面员工和管理层的一种方式，这种方法最大的优势就在于，下面的人完成目标与否一目了然。
但劣势也很明显，对于一些无法把工作量化的部门，比如广告公司的创意部门，他们的工作是根据时事热点来做的，因为客户提的需求可能是随机产生的，这就很难提前制定好，下个月自己可以做什么。
传统KPI的做法就是，领导强行把业绩指标分配给部门，部门再分到个人这种自上而下的方式。表面上看大家都在为目标努力工作着，但实际上却是效率低效，怨声载道。
因为KPI更多的是领导个人的决策，甚至可以说是把业绩任务通知下去或者一次性制定几个大目标，整个过程缺乏必要的沟通，没有考虑到员工的真实想法和公司的实际状况。
下面我们接着聊一聊OKR工作法：
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。它由英特尔公司发明，是一套明确目标并持续跟进的管理工具和方法。目前还被谷歌，领英等多家知名公司运用于企业的管理当中。
OKR强调每个制定的目标背后都要有数个可以量化的关键结果，从而可以在过程中对其进行评估和调整。
OKR工作法不同于KPI的地方就在于，它是自上而下和自下而上相结合的产物，不是简简单单地发个文件通知大家，而是经过全员参与讨论的结果。
也不是盲目地去制定数个大目标，让大家把握不住主要的方向。并且每一个目标背后都有相应的关键结果与之“配套”，这样做的好处就是整个团队都在为OKR一起使力。
比如，公司在针对技术部门提出方案的时候，不懂技术的人也可以参与进来讨论。共同提出了一个目标：产品性能能够达到知名公司的标准。然后再配上几个关键结果：
- 99.8%的产品的运行率小于1秒的响应时间页面加载速度为立即
只要能实现这三个关键指标，那么我们就认为产品的性能达到了知名公司的标准。这就是自上而下相统一的目标，无论你是否懂技术，都可以参与到OKR的制定当中。
当我们在专注做一件事情的时候，往往会因为其他“诱惑”或者小细节问题而延误了整个工作进度。这个时候，不要继续埋着头做，不妨停下来思考有没有帮助我们解决的小工具。OKR工作法就是这个合适的工具，它能让当前的核心目标获得聚焦，落实和推行，直到结果的完成。