本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。
①发现问题，并将问题分类。
②将问题转化成具体的课题。
③找出解决课题的替代方案。
④运用适合的标准，评估每项替代方案。
⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。
①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准下手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。
因果关系要成立，必须具备三项条件。
①视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。
②视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。
③没有其他干扰因素。
①假设不希望发生的不良状态
②确定引发不良状态的诱因
③拟定预防策略，排除可能的诱因
④预先拟妥发生不良状态时的应对策略
关于危机管理，我强力建议大家事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应付所有紧急状况，而且成员的层级必须够高。
先做好本职工作，再去扩大。
“现状与期待的状况之间有无落差？”
“现状有没有发生什么变化？”
“是否觉得哪个部分进行得不顺利？”
“是否有些事情未达标准？”
“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？”
“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？”
如同前述，解决问题的第一步，就是发现问题之后，将本质性课题明确化。只有将重点课题明确化，才能期待替代方案能带来明确的成果。
“课题的设定，决定了解答的范围”（The issue definition determines the solution boundary.）这句话，是我在纽约麦肯锡担任顾问时学到的名言，意思是发现问题之后，设定具体课题的步骤非常重要。
脑力激荡法鼓励参与者自由提出意见，但必须遵循以下四项规则。
①不能批评别人的想法
②尽量提出大量的想法
③欢迎自由奔放的发言
④发展别人的想法
评价风险时，如果从最缺乏魅力的替代方案开始，会浪费许多时间。比较有效率的做法是，从期望项目评价最高的方案开始评估风险。
如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。举例来说，原本目标是100分，但因为执行能力并不完美，最后只达到30分。与其这样，不如一开始采取80分的行动，假如实施率达到90%，至少还有72分。因此，采取行动前，一定要考虑实际的执行能力。
换句话说，做判断时能够充分理解决策背后的风险，才称得上是好的决策过程。
逻辑性最基本的要求是“主张之后，提出论述”，也就是“说完想说的话之后，得好好说出理由”，让主张言之成理。光是热切地强调自己的意见，不能说服对方。为了增加主张的逻辑性，还必须提出论述。只有主张，会让人觉得莫名其妙。
想确认是否犯下自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。尽量从对方的角度思考，确认自己的主张及论述是否能让对方理解。当然，我们不可能百分之百知道别人的想法，但是可以尽可能反复推敲对方的立场及想法。如此一来，就可以知道自己的论述哪里产生跳跃，进而找出逻辑上的盲点。
“主张之后提出论述”“检视主张和论述有没有正确地联结”“锲而不舍、反复检验假设”这三个要素，是必备的共通能力。
MECE掌握事物的方法是，除了要划分清楚分析者与分析的对象之外，还要将所有的要素完整还原，这是一项理性思考的活动。直观的灵光乍现以及还原要素并进行分析，这两者是互补的，建议你同时培养这两项技术。
符合MECE原则的架构，大致可分为3种。第一种是将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于当事者理解分析对象的结构。第二种是用“流程”的概念掌握MECE的项目，有助于当事者理解分析的过程。第三种则是使用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”，来整理事物。该矩阵是将MECE分类过的两个独立变量作为主轴，可帮助分析者达成结构性的理解。虽然矩阵可以扩充到三次元，但是三次元的矩阵过于复杂，因此我不建议使用。
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。
我们在日常的工作中，经常需要做一些规划的事情，比如每周的规划，月度规划，季度规划，年度的规划，三到五年的规划等等。我们的规划，其实也可以看做，根据不同类型的问题，来制定不同的解决方案。
对于当前明显出现问题的地方，属于恢复原状型问题，线上的故障就属于这种，这种问题一般来说，是必须要立刻解决的，这种事属于重要紧急的事情，应该优先去处理，我们也应该有相关的危机管理，也就是应急响应机制。我们的规划一般来说，无法包含这些问题。但是 应急响应机制 ，我们是要经常去设想场景，并且演练的，这也就是文中所讲的危机管理。
对于潜在型问题，可以看成是一些不合理之处，要会能够发现不合理的地方，可能引起故障的地方。根据墨菲定律，感觉会发生问题的地方，就一定会发生。所以我们针对这类的问题，要能否发现，并且有手段去解决。
追求理想型问题，需要找到准确的课题，找准课题的定位。当然，这类问题是否要去做，也需要得到上层的支持。对理想型问题，找到的准确的定位，也要不断地自省，不断的纠偏，防止出现最终的产品，和原先的设想偏差太大，也要留意环境的变化。