阿米巴经营模式的三大要点：将企业划分成小的经营单元、经营单元收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”、经营信息的实时性。
1、将企业划分成小的经营单元
小的经营单元便于掌握各种费用的使用情况，从而进行改善，容易促进全体员工参与经营。
2、经营单元收支核算的核心指标是“单位时间附加价值”
这个指标是衡量和评价各个核算单元的重要业绩的指标。能够清晰地反映企业的问题点出在什么地方，由谁承担责任，进而体现干部经营能力的高低。
3、经营信息的实时性
会计核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
柏明顿阿米巴经营的3个模块
1、战略与组织
中国企业，不能单纯的照搬稻盛式阿米巴经营模式，首先分析外在的竞争环境，其次制定相应的企业战略、设计支撑战略的组织架构，最后将新的组织细分为阿米巴单元。
2、目标与核算
企业除了要依照正确的原则划分阿米巴组织，正确的会计同样必不可少。导入阿米巴经营，首先明确各巴的经营目标，其次制订相关的财务预算、规范内部定价与交易规则，最后引入外部竞争以提升巴的活力。
3、人才与激励
导入阿米巴，首先树立员工的共同愿景，其次出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等等，最后通过制度来统一员工的价值观。而不是唯心主义地灌输一些空洞的理念。
推行阿米巴经营模式必须记住的三大要点：
1
部门的收入和费用必须清晰
部门必须是可以独立核算的单位
部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入，它的费用也是很明确的。划分组织要满足这个条件。
不管什么组织，它的费用是可以弄清楚的，但收入就不一定。有的部门收入不易看清，有的部门没有收入。
要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有收入，费用也能明确把握，这是划分阿米巴的第一个条件。
2
被划分的阿米巴
作为一个事业能够独立完成
换句话说，具备作为一个独立的公司应具备的功能。
阿米巴长作为经营者用独立核算的办法经营他的阿米巴，阿米巴作为一个事业能够独立完成，阿米巴长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值。否则，划分阿米巴就没有意义。
我想举精密陶瓷的生产工序为例来进行说明。前面已提到，精密陶瓷的生产工序首先是调制原料的工序。接着是将原料粉末压制成希望的形状，即成型工序。然后是将成型后的半成品在高温中烧结的工序。最后是将烧制的半成品打磨，也就是精加工工序。
京瓷在生产部门划分的阿米巴，最初就是其中的原料工序。开始时，要把精密陶瓷的原料调制工序搞成阿米巴，进行独立核算，对照“作为一个事业能够独立完成”这一条件，我曾担心这是否划分得太细了。
但是，日本有专门调制陶瓷原料然后销售的公司，它们向京瓷这样的陶瓷企业提供调配好的原料。如果仅仅调制原料就能成为一个公司，那么，京瓷设法低价购进原料，将其调配好后卖给下道的成型工序，作为一个事业应该能够成立。基于这种考虑，就将原料工序作为一个阿米巴，让它独立经营。
成型、烧制、精加工等工序，是只靠收取加工费就能经营的中小企业，实际上在日本这种中小企业有很多。它们利用客户的设备和原材料进行加工，只收取加工费，事业照样能成立。
因此京瓷的这些部门从原料部门购进原料，然后成型、烧制、精加工，最后销售。因此这些部门都可以独立核算。基于这样的思考，我让这些部门都作为阿米巴独立核算。
这样，将组织细分到作为一个独立的事业能够成立的状态，这就是阿米巴组织划分的第二个要点。
3
能够贯彻公司原本的整体目的
第三个要点是“能够贯彻公司原本的整体目的”。有这样一种情况，即使满足了能进行独立核算的组织这个条件，但让这个组织作为阿米巴独立，反而会破坏公司整体一贯的经营方针。这时，就不能让它独立成为一个阿米巴。
就是说，如果阿米巴细分的结果使本应协调一致的功能变得支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此，这样的阿米巴就不应该让它成立。
例如销售部门，随着订单和销售的增加，组织逐渐变大。这时将销售部门进一步细分成接受客户订单的部门、给客户送货的部门、开出账单回收资金的部门。从独立核算的角度看，这样的划分是可能的。
但是，这样做，作为销售部门就不能给客户提供从头到尾的完整的服务。与客户做生意，某个部门只管拿订单，这行不通。还有交货期管理、送货、应对客户投诉和回收资金等工作。如果这些工作分别由其他阿米巴担当，就无法满足客户的要求。
因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针和目的。
同时，重要的是，阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了。经营者必须随时观察现在的阿米巴组织是否适应事业的环境，以便需要时做出调整。
现有的阿米巴进一步细分，细分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这一点失败了，阿米巴经营就失去了意义。