okr和kpi的区别：
1、设计的立足点不同
KPI具有非常明确的指标，所以追求的是高效率地完成这些指标。而且在选择指标时，它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标，通过它们引导员工做出企业期望的正确行为，实现企业的战略决策，持续获得高效益回报。而OKR的目标往往是相对模糊的，它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。OKR倾向于在正确的方向上努力，通过激发员工的热情，得到超出预期的结果。
2、设计过程存在不同
KPI的设计通常还是自上而下委派式的，虽然也有自下而上、自上而下相结合，但本质上它是对战略的层层分解，分解的逻辑根子里是自上而下的。KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。现在由于外界环境的变化，对员工的成长越来越关注，提出很多所谓的创新绩效、成长绩效，但是这些还是组织对员工提出来的要求。
3、驱动机制的不同
KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引，包括基本的薪酬、绩效等。第四，这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主，这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果，员工常常处于被动接受的状态，个人意志无法得到体现。企业利用KPI建立一种与薪酬挂钩的契约关系，来调动员工积极性。
okr和kpi的联系：
1、聚焦关键和有挑战性的目标。
无论是OKR还是KPI，都是聚焦于组织目标或者共同目标。
2、将团队目标和个人目标紧密连接在一起。
这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解，让个人和团队目标之间建立紧密的联系。OKR则是通过目标对齐的方式，保证每个人对总目标的贡献。
3、定性目标与定量目标相结合。
这是目标管理法里最关键的一点。定量是看结果的，定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标，还考察定性指标，比如对组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效，等等。对于OKR，O指的就是模糊的目标，只能是定性的；而KR是关键结果，是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。
4、注重长期目标。
KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法，不只是看结果，也关注过程。强调在制定目标的时候，并不是简单的量化，因为量化会使得我们关注短期目标，所以要与关注长期目标相结合。
OKR 交流中高居榜首的问题：
我们公司现在使用的是 KPI ，应该如何转变成 OKR ？是不是用了 OKR 之后，就不能使用 KPI 了？已经在使用 OKR 管理的公司，是如何处理 KPI 和 OKR 之间的关系的？（等等）
问题剖析：
一个是绝大多数公司正在使用的 KPI，一个是即将使用的 OKR，它们之间一定会存在从融合到共存，最后再到成功过渡的过程，而这个过程取决于每一个公司的具体场景。
锦囊妙计：
二者的目的一致，都是为了提升组织绩效。KPI 是组织战略目标自上而下的层层分解，从而明确组织及各个层级的工作方向，聚焦工作重心；OKR 在 KPI 的基础上进行迭代，更希望激发每一个员工的自驱力，共同参与到组织工作的管理过程中。
KPI 与 OKR 的本质区别是：管理思维和组织文化的差异。KPI 是控制式的被动管理，强调的是“要我做”，它诞生的背景的对美国工厂蓝领的管理；OKR 是主动式的管理，强调的是“我要做”，它诞生的背景是信息革命时代研发型组织白领的管理。而今天，显然我们的大多数组织都是白领型，需要通过脑力劳动获取利益，员工也更加注重组织文化的先进性。
KPI 关心结果，而 OKR 则相对更关心过程，二者在管理流程上不冲突。树目标、抓过程、要结果，是管理的三个阶段：首先 KPI 和 OKR 都是目标管理工具，KPI 非常关心是否达成既定结果，通常应用于考核，反向施压，与奖金、薪酬、晋升等直接挂钩， OKR 则更关心过程管控，期望通过持续的管理去把控工作的进展，积累经验，从而提升提组织绩效。
可以采用承诺型 OKR 和挑战型 OKR 相结合的方式，实现 KPI 与 OKR 的结合。承诺型的 O 就相当于 KPI 指标，完假设你之前的 KPI 考核系数是 1.2，那你可以继续用它考核 O，但千万不要忘记还有支撑 O 达成的 KR，以及持续的过程管理；还可以设定一些有挑战性的 OKR，用于激发组织的活力，但它们不要参与考核，可以把它作为加分项，比如 1.2 + 0.3 的系数模式，如果挑战型 OKR 取得成绩可以加分，没有进展则无任何影响，减少员工的顾虑。
困难的、创新型的工作用 OKR，有成功经验的、相对稳定的工作用 KPI。
进行 KPI 考核的时候，不仅仅要考核结果，还可以分配 5-10% 的权重去考核工作的过程，即 OKR 的过程管理。比如是否有按时的进行 OKR 的更新、经理是否进行一对一的面谈等。
可以把 OKR 作为 KPI 考核的工作指标。OKR 是短频快的，周期不超过季度，而 KPI 周期大多在半年度或者是年度，你可以在年度 KPI 考核的时候考核过去四个季度的 OKR，以评估员工的绩效。
把 OKR 作为存粹的绩效管理工具，这需要你的组织文化非常强大。用 OKR 的理念去管理工作中树目标、抓过程、要结果的环节，减少因为考核对人的影响，坦白说这在国内的组织管理文化中难以实现，但一定是管理发展的趋势。
适合自己的才是最好的。根据自己的组织管理环境，设计一套相对完美的、允许有一些瑕疵的集合方式，不需要迷信外国的经验。