冲突是创新的源泉。抨击可以激发团队的创新动力。同时，冲突也会引起竞争。但是作为管理者最好不要积极地激发冲突，如果处理不当，最终会导致管理的巨大障碍。
心理学家Brown在1979年提出了团队冲突管理策略。他认为，当冲突太大时，我们应该设法减少冲突。冲突太少，应尽量增加，并从团队态度、团队行为和组织结构三个方面，提出应对和管理冲突的策略。
具体方法包括：在绩效评价和激励体系的设计中，强调团队利益和团队之间的利益比较；使用沟通方法，通过模棱两可或威胁的信息来提高冲突的程度；引入背景、价值观、态度和管理风格与现有团队成员不同的外部人员；调整组织结构，增加团队之间的相互依赖性。
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根据冲突的性质，团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突的主要特征是：冲突双方都非常关注共同目标的实现；对方愿意了解对方的观点和意见；人们把焦点放在争论的问题上；交易所的数量正在增加。
破坏性冲突的特点是双方在赢得自己观点的胜利时都有强烈的利益；不愿意听取对方的意见、意见；从争论问题到人身攻击；交叉路口的数目减少到完全停止。一般来说，组织内部团队之间的建设性冲突应该是适当的，破坏性冲突应该保持在最低限度。
冲突是创新的源泉，冲突能够激发团队创新力量，同时，冲突也是也会引起竞争，有竞争才会出成绩，温水煮青蛙就是一个反例。但的确，作为一个管理者最好不要主动激发冲突，如果处理不当终将对管理产生很大阻碍。最终事与愿违。
心理学家布朗在1979年提出了团队冲突管理策略。他认为，冲突过高时，要设法减低；冲突过少了，要设法增加，并就团队态度、团队行为和组织结构三方面，提出了处理、管理冲突的策略。
具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。
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导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。
（1）资源竞争
组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争，产生冲突。
例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
（2）目标冲突
每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。
例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。
（3）相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。
相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。
（4）责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。
（5）地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。
（6）沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。
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心理学家布朗在1979年提出了团队冲突管理策略。他认为，冲突过高时，要设法减低；冲突过少了，要设法增加，并就团队态度、团队行为和组织结构三方面，提出了处理、管理冲突的策略。
具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性。
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从冲突的性质来看，团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有：冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。
破坏性冲突的特点主要有：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。
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