阿米巴经营是在组织化小前提下，员工以自激励方式自主管理，自主经营，自主成长的经营管理模式，更是被稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航，以及国内外众多企业成功实践了的可以帮助企业健康发展的模式。正是因为中国很多企业家朋友认识到这一点，所以在积极导入阿米巴经营模式。
在阿米巴经营导入过程中，会经常出现“疑难杂症”，这很正常，但如果不能及时修正，可能会导致员工积极性受挫或推行障碍。香港人文比佛利结合阿米巴实践落地过程中所见，谈六个问题：
1、要员工主动算账，而不是公司强推成本
公司有成本计划，一层层推导下去，由于市场原因导致主辅材料经常变动，造成成本经常性波动，基层阿米巴在进行核算过程中，经常来自上级成本压力的困扰，造成积极性不高和阿米巴报表失实。
这是中高层领导的一厢情愿造成的，成本计划可以有，但是关键还在于基层员工积极性的调动，在于基层阿米巴是否能够紧扣经营目标的达成。
2、不贯彻会计七原则，单一追求制造领域的成本消化
制造领域的成本消化如何的确直接影响产成品成本，但是价值链链条中，没有很好彻
会计七原则，比如“筋肉坚实的原则”中就包含即买即用的原则，由于品种结构调整就多采购造成多余原辅料库存积压。
这不是制造领域阿米巴的责任，而是没有深入贯彻会计七原则的缘故。这种情况下追求制造领域消化原辅料是不现实的。
3、规则不完善，只追求制造领域阿米巴效果
费用分摊在不建立规则的前提下，过分追求去搞好阿米巴也是不现实的。在阿米巴入
过程中，应该有循序渐进的推进计划，允许阶段性不完善，但要有逐步去完善规则的意识。比如，哪些要分摊，分摊原则靠基层阿米巴是实现不了的，必须从公司层面去考虑。再比如跨越费用结算日期不统一，有些水电能源等由于与公用事业抄表时间口径不一等等，都会带来困扰。
各个阿米巴运作是需要考规则支持的，所以逐步完善规则是必要的。
4、把握好“预估”、“预提”与“当期”，摸索大宗成本的弹性规律
在一些大型制造业当中，许多原材料在国际市场波动下，比如矿石、铁粉、有色金属等，经常会出现据实结算很难的情况。因此一定要用好“预估”、“预提”与“当期”，及时做到多退少补（至少月度做到）。
再比如，人力资源费用中的年薪部分，也是要做好平衡和年度的多退少补，尽量加强协调接近规律。
5、理顺成本科目，确保各级阿米巴成本费用“门清”
眉毛胡子一把抓，不在财务部门支持下理顺成本费用科目，如果按照软件BOM清单来，
那就理也理不清，不理还更乱了。按照阿米巴实际运营规律，各级阿米巴应该在财务指导下，确立13个以内的成本费用科目，合并同类项，然后动态抓异常，从阿米巴报表中寻找异常，从而实现改善的目的。
6、压力没传导，所有阿米巴报表由经营管理部一肩挑
在在实践过程中，看到有些企业为了快速推进阿米巴核算，由经营管理部或阿米巴总负责人做阿米巴报表，然后再贯彻给基层阿米巴，让基层阿米巴进行改善。这也是不利于实现阿米巴成员自主算账，自主经营的，反而是“上一级背上了更多的猴子”。
正确的做法是，让各个阿米巴自己完成报表，自己分析报表，而不是“越殂代疱”。如果“越殂代疱”，那就失去了让基层阿米巴自行算账的意义，也远离了阿米巴经营的本质。