管理者的六种权力是什么

Question

如题所述

Answer 1

拍拍六团 红果男装 老鬼很高兴为你解答， 很多管理者不愿意谈论权力这个概念甚至不承认他们拥有权力。他们担心对权力的需求会让人觉得他们冷酷无情，会让他们必须做出一个棘手的选择——是希望被人害怕还是希望受人爱戴，而大多数人都是希望自己被爱戴的。而不幸的是，担任领导职务，有时就意味着不受人爱戴。但另一方面，如果我们不惧怕权力，懂得怎样正确地使用权力，我们得到人们爱戴的可能性会更大。
那么，怎样才能让人们听命于我们却不用诉诸威胁和惩罚呢？怎样才能避免由于拥有了权力而产生的一些极端后果呢？答案是:让人们欣赏我们的理想，接受我们的价值观和信念，想我们之所想，要我们之所要。 权力 没有权力就无法进行管理，而不会使用权力则不会成为出色的管理者。首先，我们需要弄清一个管理者所能支配的各种权力的类型。
权力的类型
我在向咨询者描述不同的权力类型时所使用的权力架构模型是约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）于20世纪50年代末提出来的。这是一个很了不起的、经受住了时间考验的权力架构模型，为我们理解权力的成因和影响提供了一个有效而可靠的方法。该模型将权力分成了5种不同的形式:
奖赏权力
管理者有权利分发奖励，如奖金奖励、股权奖励、工作表现评级、提升等。另一个实际情况是，管理者可以不进行奖励，以此作为一种对工作表现不良或者不听从命令的惩罚。
强制权力
使用强制权力的管理者会对员工或者下属们表明，他们有可能受到惩罚，比如指责、降级、调往他处等。对于一个使用强制权力的管理者的下属们来说，他们工作的推动力不是抱负或者对工作的热爱，而是惧怕。
法定权利或者角色权力
这种权力来自管理者的工作头衔。根据你在机构中的层次，你可能会有聘用、解聘员工的权力，重组公司、部门或者团队的权力，或者改变战略的权力。
专家权力
一个拥有这种权力的管理者热心于与人分享他的经验、技巧和才干。他会毫无保留地向任何需要的人提供技术上的建议或忠告，或者对他们提供额外的指导和培训。这是一种基于知识和技术的权力。
感召权力
这种权力来自我们创建的人际关系和培育的感情。拥有感召权力的人能意识到自己对他人产生的影响，能注意到别人的感受和反应。他有灵活的人际风格、明晰的人际界线以及安全型的依附关系。
很多管理者都觉得自己对下属的影响力不足，因为他们觉得自己没有个人魅力。对这些管理者来说，最重要的是认识到自己的专业技能和知识并努力用这些为公司带来价值，是做到思想开放、诚实、真诚以及令人信任。只要能使团队共享你的信念，并表现出对实现你的目标的信心，任何一个管理者都能很好地领导并激励他的员工。
软权力和硬权力
上述五种类型的权力能很好地和最近刚出现的另一种权力模型匹配起来。这种权力模型是约瑟夫·奈提出的，他认为权力可分为两种:硬权力和软权力。硬权力使用威胁、逼迫、制裁等手段来取得某人的目标；而软权力则是通过吸引力而不是胁迫手段达到目的。历史上硬权力曾适用于商界的领袖。但如今，由于传真、网络电话、卫星办公室（satellite office）等工作方式的采用，我们往往见不到更谈不上去了解我们应该去管理和影响的人们。正是由于这个原因，一个人如果想在21世纪成为一个成功的管理者，对软权力的运用已经成为一个关键性的因素。

Answer 2

　　一般管理者普遍具有的六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权和声誉权，下面谈谈这六种权利的含义以及我们如何去有效地运用这六种权利。
　　（一）
职位权
　　所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权利。这些权利包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。
　　职务权是外界授予的，与管理者所任职的职位戚戚相关。换句话说，一旦管理者不再从事该职位，则该管理者所拥有的职位权将发生变化或被取消。因此，作为管理者，一定要慎用该权利，在领导和管理团队的过程中，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将该权利作为领导和管理团队的基础和保障。
　　因此管理者不是非不得以，千万不要颐指气使地说出类似这样的话：“我有权命令你……”。否则，非但对工作无益，反而会使结果更糟。
　　（二）
奖赏权
　　所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训）等的权利。
　　奖赏权是职位权派生出来的，因此也是外部授予的一种权利。一般来讲，拥有一定职位权力的管理者同时拥有一定限度的奖赏权。然而，我们往往有这样一种错觉，总认为被奖赏人对“奖赏”会欣然接受或认为奖赏有益无害。殊不知，如果“奖赏”不能用得其所，同样会产生负作用。特别是有些管理者滥用奖赏权，这样不仅让奖赏的真正意义荡然无存，而且严重影响了工作的正常开展，是非常有害的。
　　关于如何利用好奖赏权，本文不展开论述，有兴趣的朋友可以参阅笔者于2006年2月23日发表在希赛网上的《企业中层管理者如何有效表扬下属》一文。
　　（三）
惩戒权
　　所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权利。
　　惩戒权也是职位权派生出来的，因此同样也是外部授予的一种权利。这样，拥有一定职位权力的管理者同时也拥有一定限度的惩戒权。惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理者，更应该谨慎使用该项权利。一般来讲，最好是“丑话说在先”，让下属清楚自己行为不当或工作失误时将会得到的结果从而让下属警惕并努力而为之（防患于未然），而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算帐”。当然，这并不是说惩戒权就不需要用，恰如其分地使用惩戒权，也是管理者开展工作的有效保障之一。
　　关于如何利用好惩戒权，本文不展开论述，有兴趣的朋友可以参阅笔者于2006年2月23日发表在希赛网上的《企业中层管理者如何有效批评下属》一文。
　　（四）
参照权
　　所谓参照权，是指管理者从其他权利拥有者那里获得权利或提及更有权利的人的名字，亦即从他人处“借用”过来的权利。
　　在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权利还可以，但不要经常用；另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权利；因为使用这种权利时，往往也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”大打折扣。
　　（五）
专家权
　　所谓专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。
　　一般来讲，下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性”的权利，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。
　　因此，专家权是不需要管理者刻意去“运用”的，它能自动发挥作用。
　　（六）
声誉权
　　所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权利。这种权利与专家权一样，也是一种“隐性”的权利，是管理者自身所拥有的，与职位无关。

Answer 3

你好，拍拍六团 红果男装 老鬼很高兴为你解答！ 很多管理者不愿意谈论权力这个概念甚至不承认他们拥有权力。他们担心对权力的需求会让人觉得他们冷酷无情，会让他们必须做出一个棘手的选择——是希望被人害怕还是希望受人爱戴，而大多数人都是希望自己被爱戴的。而不幸的是，担任领导职务，有时就意味着不受人爱戴。但另一方面，如果我们不惧怕权力，懂得怎样正确地使用权力，我们得到人们爱戴的可能性会更大。
那么，怎样才能让人们听命于我们却不用诉诸威胁和惩罚呢？怎样才能避免由于拥有了权力而产生的一些极端后果呢？答案是：让人们欣赏我们的理想，接受我们的价值观和信念，想我们之所想，要我们之所要。 权力 没有权力就无法进行管理，而不会使用权力则不会成为出色的管理者。首先，我们需要弄清一个管理者所能支配的各种权力的类型。
权力的类型
我在向咨询者描述不同的权力类型时所使用的权力架构模型是约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）于20世纪50年代末提出来的。这是一个很了不起的、经受住了时间考验的权力架构模型，为我们理解权力的成因和影响提供了一个有效而可靠的方法。该模型将权力分成了5种不同的形式：
奖赏权力
管理者有权利分发奖励，如奖金奖励、股权奖励、工作表现评级、提升等。另一个实际情况是，管理者可以不进行奖励，以此作为一种对工作表现不良或者不听从命令的惩罚。
强制权力
使用强制权力的管理者会对员工或者下属们表明，他们有可能受到惩罚，比如指责、降级、调往他处等。对于一个使用强制权力的管理者的下属们来说，他们工作的推动力不是抱负或者对工作的热爱，而是惧怕。
法定权利或者角色权力
这种权力来自管理者的工作头衔。根据你在机构中的层次，你可能会有聘用、解聘员工的权力，重组公司、部门或者团队的权力，或者改变战略的权力。
专家权力
一个拥有这种权力的管理者热心于与人分享他的经验、技巧和才干。他会毫无保留地向任何需要的人提供技术上的建议或忠告，或者对他们提供额外的指导和培训。这是一种基于知识和技术的权力。
感召权力
这种权力来自我们创建的人际关系和培育的感情。拥有感召权力的人能意识到自己对他人产生的影响，能注意到别人的感受和反应。他有灵活的人际风格、明晰的人际界线以及安全型的依附关系。
很多管理者都觉得自己对下属的影响力不足，因为他们觉得自己没有个人魅力。对这些管理者来说，最重要的是认识到自己的专业技能和知识并努力用这些为公司带来价值，是做到思想开放、诚实、真诚以及令人信任。只要能使团队共享你的信念，并表现出对实现你的目标的信心，任何一个管理者都能很好地领导并激励他的员工。
软权力和硬权力
上述五种类型的权力能很好地和最近刚出现的另一种权力模型匹配起来。这种权力模型是约瑟夫·奈提出的，他认为权力可分为两种：硬权力和软权力。硬权力使用威胁、逼迫、制裁等手段来取得某人的目标；而软权力则是通过吸引力而不是胁迫手段达到目的。历史上硬权力曾适用于商界的领袖。但如今，由于传真、网络电话、卫星办公室（satellite office）等工作方式的采用，我们往往见不到更谈不上去了解我们应该去管理和影响的人们。正是由于这个原因，一个人如果想在21世纪成为一个成功的管理者，对软权力的运用已经成为一个关键性的因素。
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