组织行为学案例分析

Question

荷米公司是一家非常与众不同的企业，它的管理者德普瑞认为，他的雇员们不是牛马，而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人。他下决心了解他的每位雇员的性格、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊阶层，管理是企业内部的每一个人都应该参与并作贡献的企业的根本职能。因此，荷米公司是世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性，公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。因此，荷米公司虽然也经历了20世纪80年代的计算机销售大滑坡，但是公司的雇员们没有因此而被裁减，而是和公司共渡难关。公司从困境中解脱出来后，发展得比以往更加强大了。
分析重点：（1）荷米公司鼓励员工参与是否会削弱管理者的权威？（2）荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通？ （3）荷米公司管理的基本人性假设是什么

Answer 1

1、荷米公司把员工看作是企业的主人，主人把企业的兴衰看作是自己的事情，帮助管理者完善管理，是理所当然的事情。不存在削弱管理者的权威的因素。 2、荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通，要看企业所有者和经营者的价值观和企业文化指向。人本管理是大势所趋，是人类文明发展的方向。 3、荷米公司管理的基本人性假设是人除了生物属性和经济属性外，还有社会属性和自我发展属性。

Answer 2

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Answer 3

绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。小李的发火是必然的，只是表现在行为上还是心理的差异。杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施
1、根据亚当斯的公平理论分析，员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下:自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。小李通过比较发现了不公平，所以会发火;
2、根据马斯洛的需求层次理论分析，人的需求是分层次的，从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。如果小李的低需求不能被满足，自然就无法期望他能看到自我实现的未来。很明显，小李是为了钱而工作，为了生计而工作，给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
3、根据赫兹博格的双因素理论分析，工资性收入属于保健因素，给多了不能起到激励效果，但给少了会产生不满意。很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。
所以杨先生在开始绩效设计时，充分考虑绩效管理的各个步骤，绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。不能漏了奖励绩效这一环节，应建立完备的员工奖励计划和措施，当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性，分别对待。
可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。

Answer 4

荷米公司鼓励员工参与不会削弱管理者的权威。
（1）荷米公司采取了许多以人为中心的管理措施，如雇员持股，公开沟通，参与决策等等。这些新的管理方式使荷米公司日益发展壮大。
（2）荷米公司的管理实践值得许多中国企业深思与借鉴。（3）有情感、理智、才能与个性的血肉之躯 围绕这个纲要 论述经济人与社会人的理论 结合荷米公司参考资料沙因划分了四种人性假设②：

⒈“经济人”假设
沙因认为，这一假设主要包括以下几方面内容：
⑴职工们基本上受经济性刺激物的激励，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济利益，他们就会去做。
⑵由于经济性刺激物是在组织控制之下的，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右、驱使和控制。
⑶感情，按其定义来说是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰人们对自己利害的理性权衡。
⑷组织能够而且必须按照能中和并控制人们感情的方式来设计，因此也就是要控制人们的那些无法预计的品质。
沙因认为，这一假设的主要问题，“倒不在于根本没有人符合这种假设，而是在于它把人们的行为过于一般化、简单化了。”然而，反观我们不少地方的管理，却仍然神话般地奉行着这种人性假设。这不能不说是一种悲哀。

⒉“社会人”假设
沙因认为，这一假设主要包括以下各点：
⑴社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。
⑵从工业革命中延续过来的机械化，其结果使工作和劳动丧失了许多的内在意义，这些丧失的意义必须从工作中的社交关系中寻找回来。
⑶同管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来，职工们更容易对同级同事组成的群体的社交因素作出反应。
⑷职工们对管理部门的反应能达到什么程度，应视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要能满足到什么程度而定。
显然，能够在劳动中考虑到人的社会性，他的归属感、身份感、社交需要等具有“内在意义”的因素，同样是人性的一种进步。这在管理中是非常值得重视的一种因素，可惜我们的不少管理人员还没有明确地意识到这一点。

⒊“自我实现的人”假设
沙因认为，这一假设有以下几方面内容：
⑴人的动机可归结为多种动机构成的一个层次系统。从最基本的出发，表现为生理需要、安全需要、情感归属的需要、自我满足和受人尊重的需要以及自我实现的需要等等。自我实现的需要是指人所具有的力求最大限度地利用自己才能和资源的需要。当人们的低层次需要（食物、饮水、住所）得到满足时，他们就会转而致力于较高层次需要的满足。即使是那些被认为“低能”的人，在他们的基本需要或多或少得到满足后，也会在自己的工作中寻求任务完成的满足感。
⑵个人总是追求在工作中变得成熟起来，他们通过行使一定的自主权，采用长远的观点来看问题，培养自己的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境等成熟的表现，使自己能真正变得成熟。
⑶人主要是由自己来激励和控制自已的，外部施加的刺激物和控制很可能对人变成一种威胁，并把人降低到一种较不成熟的状态中去。
⑷自我实现同提高组织的绩效两方面并没有什么生而与俱的矛盾，如果能给予适当的机会，职工们是会自愿把他们的个人目标和组织目标结合为一体的。
这一假设的最成功之处，是把人作为工作中的主体来看待，是对人的主体性的尊重。看来，人性假设的每一次创新，也就意味着对人的理解的一次深入，意味着管理理论的一种新的发展。

⒋“复杂人”假设
沙因在对上述已有的三种人性假设进行划分以后，认为，“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的。”于是，为了更加客观与深入地探讨管理中人性问题的复杂性，沙因提出了自己的“复杂人”假设，包括以下基本要点：
⑴人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境而变化。这些需要与动机对每一个人的重要程度是变化不定的，并形成一定的等级层系，而这种等级层系也是变化的，会因人而异，因情景而异，因时间而异。
⑵由于需要与动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观与目标，所以人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。
⑶职工们可以通过他们在组织中的经历，学到新的动机。这就意味着一个人在某一特定的职业生涯中或生活阶段上的总的动机模式和目标，就是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往相互作用的结果。
⑷每个人在不同的组织中或在同一组织中不同的下属部门中，可能会表现出不同的需要。一个在正式组织中受到冷遇的人，可能会在工会或其他非正式工作群体中，找到自己社交需要和自我实现需要的满足。如果工作职务本身包含有多样性的技巧要求，那么在不同的时间及对于不同的工作任务，就可能有多种的动机能够发挥作用。
⑸人们可以在许多不同类型动机的基础上，成为组织中生产效率很高的一员，全心全意地参加到组织中去。对个人来说，能否获得根本的满足，以及对组织来说，能否实现最大的效益，仅部分地取决于这种激励的性质。所要完成的工作任务的性质，某个工人的能力和经验，以及他的同事们所创造的环境气氛，这些因素都互相作用着而产生一定的工作模式与感情。
⑹职工们能够对多种互不相同的管理策略作出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质，换言之，不存在某种在一切时间对所有人都能起作用的唯一正确的管理策略。
沙因认为前三种人性假设“都在一定程度上是正确的”，它们都为“认识组织是怎样发挥其功能的，以及怎样管理组织等问题”提供了某种见解。但是，这三种人性假设的弊端就在于都“过于简单化和一般化了”。沙因之所以提出他的“复杂人”假设，就是为了弥补前三种人性假设的缺陷，在充分考虑到人性、工作性质、组织情境等管理过程本身固有的复杂性后，而提出的一种权变和发展的观点。沙因的“复杂人”假设无疑更符合人性的实际和管理工作的需要。