如何进行人力资源开发

Question

如题所述

Answer 1

随着竞争的日趋激烈， 国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产 业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力 资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争 增强了企业对人才的争夺， 另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人 才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管 理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务 分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员 工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关 系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法， 还有尺度评价表法 GRS；行为瞄定等级评价法 BARS；行为观察量表法 BOS； BSS 考核法；目标管理 MBO 法等等。对于寻找考核中的 KPI，常见的工具有价 值树法； 鱼骨图与头脑风暴法； 关键结果领域法； 关键成功因素法； 目标策略法。 推行 KPI 不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的 组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文 化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾 (2)我们必须擅长什么？(内部角度)； (3)我们能否继续提高并创造价值？ 客角度)； (创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要 从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职 位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进 行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的 难点；如何提高指标的质量(SMART 等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景， 让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略 的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上， 更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等 方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能 发挥最大化。 对于薪酬的设计，目标是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对 外具有竞争性； 保证公司的薪酬体系对内具有公平性； 提供薪酬决策的管理工具。 对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工
作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种 工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工 等级评定和工资分配的依据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉 及各项工作的成效怎样；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工 作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。二是同行业水准。如果薪酬水准 较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；如果薪酬 水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水 准，是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又 不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公 司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格， 而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实 现组织的战略目标。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬 水准，特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在具体的薪酬设计过 程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与 保险、总经理特别奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联 系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则； 二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； 三是使员工能够与公司共 同分享企业发展所带来收益。 对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与实施、如何成为专业的内部 培训讲师、培训人员和预算制定、如何实施培训与评估、培训追踪辅导技巧、如 何进行职业生涯规划、自身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关 系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟 通、员工入职与离职的访谈等 二、系统思考人力资源管理 一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决 于人力资源管理部门及其工作成效， 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力 资源管理方面的意识和作为， 非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源 管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越紧密、交流越融 洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工 作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来 越多的承担了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源”的最终用 户， 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能， 从职位的设置、 人才的选择、 员工的发展与培养、考核等等保证部门目标的实现。在具体人力资源的管理工作 过程中，应系统思考，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理过程中，由于 员工不仅要横向比较，还要纵向比较，因此，在设计薪酬过从中：一是要考虑目 前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力 及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合自身实际和 行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对 最终用户的企业在营销模式上存在不同，因而应采取不同的薪酬制度；一些知名
度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来 自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维 护和巩固现有的市场渠道和客户关系， 保持企业内部稳定， 有利于企业平稳发展； 反之， 如果一个企业处于起步阶段， 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场， 或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低 工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵活性，动 态调整，在奖金发放的时机、量等的方面都要灵活可动态调整。如当前大多数企 业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标 70—75%的水平 时，发放奖金能产生适当的推动力；等到 100%完成目标时才发奖金，又会销售 人员丧失信心。虽然在 100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更 多的额外奖励。 为了使推动力最大化， 最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。 但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样 就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额， 又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成。 四是要建立合理考核指标， 个性化的薪酬设计。 在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标， 并依其对本企 业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工 资总额分解到每个指标上， 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于 满足自己的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如 对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工 资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。 总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人”、“情景人”的观点去 思考，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员 工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的； 岗位的设计与职责的界定又与工作 的效率和绩效有关。 同时要对不同的职能进行延伸， 如在对员工关系的管理方面， 要实施离职管理； 对于员工的开发， 要从长远去培育， 学习教育后提升工作效率， 同时又进一步培训和学习，突破自我，获取更大的成功，建立学习型的组织和个 人，从在校期间就开始培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于激 励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把 握员工的心理，满足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。

Answer 2

人力资源整体开发性的发展趋势:“整体性开发”包括3个层次:一是建立完整的人力资源开发体系；二是进行各类人力资源的开发；三是人力资源的多层次、多角度开发.
人力资源开发应把握五个要素，一是基础，即技术和技能的开发；二是机制，即激励职工获得荣誉；三是对象，即培训开发人员的选择；四是思想道德的教育；五是开发效果的检验本回答被网友采纳