一、谈判调查中的禁忌
□不知己，低估或高估自己的谈判实力
要正确评价自己的谈判实力。低估自己的谈判实力与高估自己的谈判实
力一样，对谈判是有害的。我们有些谈判人员，由于参加涉外商务谈判较少，
常常把双方国家之间的经济实力差距，以及企业之间的经济实力差距与交易
谈判的实力差距混为一谈。比如说，我国在许多生产技术领域与发达国家相
比有较大的差距，国家的总体经济实力也落后于发达国家；从企业实力的角
度来讲，我们往往也弱于对方。因此，这些同志就认为我们的谈判实力也不
如对方。这种看法是不科学的，有害的。我们前面讲过，谈判实力是由各种
因素构成的，企业实力对谈判实力有影响，但并不等同。况且，企业实力与
谈判实力也不是绝对的对应关系，即企业实力强，其谈判实力并非就一定强。
国家的经济、科学技术实力对谈判实力也是有影响的，但是这种影响基本上
是间接的，其作用也是有限的。
对谈判实力的分析评价应该主要根据交易的具体情况。
要确信我方谈判弱点的隐秘性，不要假定对方对我们弱点了解得一清二
楚。不错，对方在谈判之前会对我方谈判的长处和短处进行认真的分析，但
是，除了显而易见的东西以外，我们的某些弱点的确是对方所不知道的。因
此，我们在制订谈判的方针、选择和运用谈判的策略与技巧时，不要自我束
缚，缩手缩脚。当然，为了安全保险起见，我们可以假定对方不知道我们的
弱点，然后用适当的方法来试探这种假定的对错，再作行动。
□不知彼，对对方单位的情况毫无所知或知之甚少
谈判的实质是要说服对方，和对方达成一致的协议，所以必须全面调查
和透彻了解谈判对手。对此，在战国时代专门阐述纵横术的《鬼谷子》一书
称之为“揣摩”对手。谈判需要协调矛盾各方的利益关系，以达到各自的目
标要求，这个任务是通过双方具体的谈判人员来完成的。谈判是双方主动的
双向沟通过程，当一方确认自己有了谈判的必要之后，首要的一条便是寻找
对手，了解对手，揣摩对手。
熟悉谈判对手一是要了解与之谈判对方单位的经营方式、业务范围、信
用状况、供货能力、产品质量、技术装备和市场形象等，不仅要从横向角度
剖析谈判对手的全面状况，还要用历史的眼光从纵向上分析对方在成长发展
过程中成功的经验或失败的原由。谈判人员不仅要了解对方本身情况，还要
通过与其打过交道，有过合作的单位，了解以往谈判协议的履行情况，有没
有发生违约纠纷，违约方是谁，如何最终得到解决的。通过这些不同渠道不
同方面的全面了解，以做到“知己知彼”，对谈判对手作出正确的评估，使
谈判最后达成协议具有可靠的基础。
二是要熟悉对方参加谈判人员。要了解谈判对手个人的性格特征、兴趣
爱好和擅长的谈判风格与谈判模式。有的人性格开朗直爽，说话开门见山，
有的人性格内向，含而不露；有的人果敢泼辣，有的人犹豫不决；有的人沉
着冷静，有的人容易冲动；有的对手是进攻型的，有的人是合作型的，这些
都会影响谈判气氛和谈判过程，以至影响谈判时采取的策略和手段。不同性
情的人在谈判桌上对接受别人意见的方式和敏感程度是不一样的。好胜的对
手可用“激将法”，自负的人可用“推崇法”，性格怯懦的要设法增强他的
自信心，胆小怕事拿不定主意的不能直截了当地摊牌，而用循序渐进的方法
使之慢慢接受。一个人的长处是他最熟悉、最了解、最擅长、最易理解的领
域。在谈判的时候，要从对手的长处开始和他交谈，他才有话可谈，也容易
谈到一起去，接受你的观点。谈判从他最感兴趣的地方入手，打开他的“话
匣子”，也容易达到谈判的目的。
□对市场行情和谈判内容不了解、不熟悉
对市场行情不了解，对谈判内容不熟悉，都会使自己在谈判中陷入被动，
遭受损失。
谈判者要分析国内外市场发展形势，通过调查摸清己方产品所处的环
境，掌握市场容量和销售量，从而有助于确定谈判目标。通过竞争情况的调
查，使谈判者能够掌握己方同类竞争者的信息，寻找他们的弱点，有利于在
谈判桌上击败竞争者，使自己保持清醒的头脑，掌握谈判的主动权。此外，
对一般社会公众和消费者进行调查也具有重要作用。摸清消费者公众的需求
心理，得以基本把握消费动态与发展意向，预测己方以及其产品的竞争能力，
也有助于跟谈判对手讨价还价。
对有关谈判内容的客观情况进行调查研究，掌握大量的情报资料，这是
进行谈判的重要基础工作。对谈判内容的调查包括对谈判问题的预测及其相
适应的配套措施拟定。在谈判之前，谈判者要通过调查分析，预测谈判中可
能遇到的问题，比如在价格上对方可能提出什么问题，在解决办法上对方会
提出什么方案，在谈判目标上对方会提出什么要求等。针对此类问题，谈判
者应当事先作出应付计划，收集有关解决这些问题的多方资料和信息，寻找
说服对方的理由，提出解决矛盾的方案，做到有备无患。
掌握谈判内容和行情，其中报价就是一项重要内容。谈判一开始，各方
就要对一些实质性的问题提出意见，进而彼此磋商，交换意见。在谈判桌上
如何报价，报价多少，怎样让自己在谈判订价中处于优势，所有这些都不是
谈判者个人凭一时感情用事、灵机一动的结果，而是由于谈判人员对谈判内
容作了大量预测调查，对各类情报资料进行整理、分析、比较、判断得出来
的结果。
不同谈判的目标对象，决定了不同的谈判内容，也就有不同的行情资料
需要调查分析。如在许多购销谈判中，要掌握该产品过去和现在的生产销售
情况，以及现时市场行情、价格波动的幅度、影响价格变动的因素、预期价
格的变动趋势、产品的包装装潢、运输方式和运价多少。加工协议的定作方
谈判代表要熟悉原材料的消耗定额、市场要价水平等；仓储保管协议中的存
货方谈判代表要了解仓储保管技术，不同的保管方法、保管质量和保管费用
等。不论是哪一种谈判活动，都必须按其不同的具体要求对有关行情信息进
行深入的调查了解，以便对谈判的具体内容和议程作出决策。
二、谈判计划中的禁忌
□谈判计划冗长、混乱、复杂、僵硬
一般地说，谈判的准备工作就是要制定一个简明、具体而又灵活的谈判
计划。
计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内容
与基本原则能够清晰地印在他的大脑里，从而使他能够得心应手地与对方周
旋（周旋本身要花费相当大的精力），而且随时与计划进行对比。
这样简明的计划是很难制定的。
计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体，既不要有所保留也不要过分
细致。
然而，计划还必须有灵活性。洽谈人员必须善于领会对方的讲话，判断
对方的设想以及与自己计划的出入，从而机灵地对计划进行调整。
□谈判目标中的禁忌
1.期望过高，企求过多
在谈判过程中，目标决定着人们谈判行为的方向。通常，目标也是一个
多层面的有机整体。目标可以分为大目标与小目标、长期目标与近期目标、
总目标与具体目标、最高目标与最低目标。人们在实现这些不同类型的目标
时，一般是有步骤、分阶段地进行的。不可能一下子就实现全部目标。同样，
在谈判过程中，人们一般也应考虑这一因素，不能期望过高，企求过多。有
的学者认为，遵循最低目标原则是谈判获得成功的基本前提，这是有一定道
理的。在谈判中，双方在不违背总体利益和条件下，按照各自的意愿作些适
当的让步和妥协，这应当说是明智之举。尤其是初次洽谈，人们最忌讳的便
是过高的要求和苛刻的条件，如果对人过于苛求，那就难以有良好的合作前
景，只有先确定一个最低目标，并进而加深了解，取得对方的信任，才有可
能逐步地接近最高目标。
2.缺乏弹性
分清谈判目标的不同内涵，区别掌握，灵活应付。谈判目标一类是限定
目标，如价格方面，谈判者根据本厂的成本消耗、利润水平、供销情况和市
场信息所确定的价格限度，从买方来说高于这个价格便不会购进，从卖方来
说低于这个价格限度便不愿出售；另一类是弹性目标，即规定一个可以机动
浮动的幅度界域，最高争取达到多少，最低不能少于什么基数。这种弹性目
标具有机动变化的余地，可由谈判者灵活掌握。当对方的谈判条件有所变化
时，如提供原材料规格高低、付款时间的提前或拖后等，谈判的弹性目标也
会随着变动。
谈判的弹性目标必须经过细致分析与再三斟酌。在谈判桌上，假使我们
把谈判目标放在毫无弹性的情况下，成功的机会就可能变得微小；与此相反，
如果谈判目标富有弹性，谈判者就能随机应变，获胜的可能性就较大。因此，
对于谈判目标要事先商定好弹性目标的上限、中限和下限。以常见的贸易谈
判为例，对于买方来说，理想的目标界限即为弹性目标的下限，强制性目标
界限即为弹性目标的上限。
而对于卖方来说，理想的最优期望目标即为弹性目标的上限，最低限度
的谈判目标即为弹性目标的下限，可接受的谈判目标即为弹性目标的中限。
□谈判目标保密不严，事先泄密
谈判目标的“底数”与“死线”要严格保密。除了参加谈判的己方有关
人员之外，绝对不能透露给其他人士。国外在一些重要的谈判场合，有的不
惜花费重金聘请“商业间谍”刺探对方的底牌，摸清对手的底细，做到知已
知彼。我们有些谈判者却对此重视不够，有的事先没有深入研究，心中无数，
有的随意将自己的谈判“底牌”透露出去，造成不应有的损失。一旦谈判目
标有重大的修改，己方要经过全面讨论商定，没有授权的谈判者要向有关单
位及领导人请示，即使是具有决定权的谈判者也应与参加谈判的有关人员协
调沟通，大家取得一致意见后再加以变更。
三、谈判小组中的禁忌
□谈判小组的规模太大或太小
有句俗话说：“一个委员会的最佳规模是一个人”。从某种意义上讲，
贸易洽谈小组成员的合作问题、情报交流问题、每个成员在谈判中如何充当
合适的角色等问题，都是谈判成败的重要问题。在洽谈中，对付谈判对方本
来就够困难的，这样又会牵扯很多精力。一位经验丰富的谈判人抱怨说：“我
们在墨西哥与当地的商人谈判遇到很大麻烦，但这与我们内部之间的矛盾比
较起来，简直是小巫见大巫。”
但是，每次谈判通常需要大量的资料和专业知识，这是任何一个人都力
所不能及的。例如，谈判将涉及商业知识、金融知识、运输知识，甚至需要
有国际问题专家。在某些重要的国际贸易谈判中，常常需要十二至二十个人
的融合，才能各自发挥作用。如果我方与对方分别派出十二个人，加起来就
是二十四个人。一个拥有二十四人参加的谈判，规模显然太大了。
那么，究竟多大规模合适呢
？
专家认为，一个谈判小组的规划最好遵循下列规则
：
（1）谈判小组的最佳规模是四个人。
（2）如果谈判需要更多的专家和专门人员，那么，这些人应该以观察员
或顾问，而不是以正式代表的身份参加谈判。他们不应该有直接的发言权。
（3）谈判的主谈人可以从生产企业的各个部门中选派。同时，不仅让他
们在谈判桌上起到重要作用，而且给他们自主决策权和执行权。
（4）专家、专业人员与谈判人员，同样需要经过一定的有关谈判知识的
训练。
□小组领导人不理想
小组领导人不理想，例如才能低于对方领导人；不能使整个小组有效地
开展工作等，这种情况是贸易谈判的一大禁忌。
什么样的人是理想的谈判小组的领导人呢？
谈判小组领导人必须有才能。他（或她）必须与对方的谈判小组组长的
才能不相上下。如果我方领导人的才能低于对方，那么，我方很快会被对方
制服而处于劣势，处于被动地位，从而不得不采取应付措施。
除了才能之外，每个谈判小组都应有自己独特的工作方式。当然很难说
哪一种工作方式是较好的。重要的是，整个小组必须在一起有效地工作，而
小组的工作效率取决于小组长的工作方式，它是否为组员们所习惯，是否会
被他们接受。如果某个企业的工作方式是：一切由老板掌握，决策由他一人
大包独揽，那么，就应挑选具有这种工作作风的组长。他能负责做出谈判中
所有的决策，其他成员只向他提出建议，以及就自己负责的领域提出解决问
题的方案供组长参考和选择。而如果某个企业的工作方式较为灵活，这时选
择的组长，应是对谈判掌握得不太严，能鼓励小组成员发挥最大的作用。
正是因为谈判组长的工作，要反映他所代表的企业的工作方式，所以没
有哪一种谈判作风是“最佳”的，也没有特别规定担任组长的非要具备哪种
谈判作风的人才最为合适。组长可以是业务部门的专业人员、市场管理者，
也可以是主管财务的人。一般地，组长是由经营管理人员担任的，专业技术
人员担任的很少。经验丰富的谈判人都是在变化莫测的商业界久经锻炼的
人，而不是那些刚从学校出来的大学毕业生。
□谈判小组与筹备小组不能有效的合作
谈判小组需要有留在公司里面的人协助工作。这些人包括公司老板、同
事、秘书和其他职员。
谈判小组出发前，需要首先与留在公司的筹备小组进行充分的讨论。他
们需要明确知道他们同公司以及他们相互间在谈判中的职责范围，其中有正
式的非正式的。谈判小组需要与筹备小组安排好联络工作。这样，虽然他们
远在公司之外谈判，也能得到公司的帮助。
洽谈小组与筹备小组之间，可能会产生矛盾。人们对这些矛盾曾做过系
统的研究。对付这些矛盾的方法，是洽谈小组与筹备小组经常进行面对面的
接触。这种接触，可以是洽谈小组返回公司，与筹备小组讨论谈判已取得的
进展，也可以是各方派代表轮流到对方交流情况。
四、谈判开始阶段的禁忌
□在建立恰当的洽谈气氛之前就迅速进入实际性洽谈
双方一见面，马上就进入实际性洽谈，这对谈判是相当有害的，应当视
为禁忌。
为了使谈判成功，一开始需要建立一个融恰的洽谈气氛，为此目的，洽
谈气氛必须有以下特点：
——诚挚
——合作
——轻松
——认真
取得一个相互合作的洽谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在洽谈
刚开始不久就进入实质性洽谈。首先要花足够的时间，使双方协调一致——
协调思想和行动。
因此，洽谈开始时的话题最好是松弛，非业务性的。比如，双方可以随
便聊聊以下内容。
——会谈前各自的经历——应邀进行的游览，曾经到过的地方，接触过
的人，等等。
业务外的话题还有：足球赛，冰球表演，高尔夫球等，甚至（只要不会
给对方带来不快）早上的新闻摘要。
——私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威胁的语调。例
如，开始可以这样说“你好！”然后谈一些仅限于私人间的话题，如：“我
非常愉快，这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周末是怎么渡过的？”
——对于彼此有过交往的，可以先叙述一下以往的共同经历和取得的成
功。
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