一、 需不需要管理(一) 管理是什么？当代管理大师
彼得·德鲁克对管理的有一段精辟的论述：“管理是一种实践，其本质不在于＇知＇而在于＇行＇；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”(二) 管理学的真谛 “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。” (三) 管理要解决的问题有90%是共同的 德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理
沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 培养经理人的重要性 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 (四) 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 二、 计划的重要性计划实质就是一个决策的过程，通过这种过程，管理者设定对组织的未来设定组织的目标及标的，并拟出一套达成这些目标的手段。这套手段包括组织的整体策略以及支持这些规划的细部策略和相关的整套计划体系。计划活动之所以具有存在的价值，是因为环境的变动性，一个稳定的环境富有高度的确定性，也就不需要计划，越是不稳定的环境越需要计划。计划是实现成功的系统路线图，它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目负责人使管理层，用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。三、 计划的管理行政人事部协助总经理做好计划的管理工作。凡以公司名义正式下达的计划必须由行政人事部按发文程序办理，也就是说，公司下达计划的窗口只有一个：行政人事部。计划由行政人事部统筹管理，其他各个部门必须协助。在计划的管理过程中，行政人事部须听取其他各部门关于计划制定的建议、方法，综合研究分析，找出适合公司的发展的计划管理的体系。四、 计划制定的原则须明确指出的是，各部门计划的制定及上报必须严格按公司规定标准及时间，并且计划一旦经负责人签发，即不能更改，如须变更计划须经总经理批准方可。在计划制定的过程中必须把握一个非常重要的原则：巴列特定律 “总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客、80%的电话是来自20%的朋友、80%的总产量来自20%的产品。这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。(一) 任何目标的制定必须注意以下四点：首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高
投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门和个人能够执行的特定目标。第二，在可能的情况下，目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。最后，公司各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是不可能的。五、 计划制定的方法 以下提供的几种方法供大家在计划的制定过程中参考。1、swot分析法2、 Pdca循环规则 3、 5w2h法4、 Smart法5、任务分解法【wbs】 六、 计划的落实与执行落实到具体的责任岗位。每个岗位都必须清楚自己要做那些事情。将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；将公司战略目标转化为可操作的计划，中长期计划与短期计划相结合，将计划按时间段进行细分，比如将年度计划分解为季度计划、季度计划分解为月度计划，月度计划分解为周计划，周计划分解为日计划。分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素，包含临时的里程碑和监控点。所有活动全部定义清楚，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排工作的时间表，才能保证目标的达成。七、 计划的调整计划的调整必须由原计划的签发人同意，并报总经理批准方可。对于计划的执行过程中有一些重要的工作内容需填加到计划中并列入考核的，必须以《计划调整单》的正式形式予以审批，并由行政人事部备案后下达到计划执行部门。计划的调整必须严肃进行。一般情况下，不得对计划对进行调整。八、 绩效管理绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系，绩效管理作为一种思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。绩效管理体系的构建是企业管理重要的基础工作，是一个不断完善、不断发展的动态过程，企业的各种管理实际上都是在自觉或者不自觉地完成这一过程。建立绩效管理体系一方面使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的
可持续发展做出贡献；另一方面通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务；同时，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气，通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照；也能强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。现在有很多员工中存在一种错误的思想，认为
绩效考核就是绩效管理。其它绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，公司仍有许多人将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。绩效考核是在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的
关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。绩效考核应重点突出、均衡考虑，各部门的专业指标应占最大分值比率，通用指标所占的分值比率要相对低一些，而且要综合考虑企业管理的各个方面，比如各部门应实现的管理指标、企业文化建设指标、综合素质指标、团队建设指标、预算指标等均应在绩效考核中体现，在数据的收集过程中就特别注意考核的信度与效度。考核应有利于公司绩效提升与改善、有利于员工的成长。从理论上和观念上对绩效管理和绩效考核进行比较明晰的认识有助于我们更好地利用绩效管理这一“企业管理系统思考和持续改进的工具”为企业管理更好的服务。管理人员对绩效管理系统的认识是否到位，是否具备相关的技能，这是建立绩效管理系统最难的地方，特别是领导团队的认识和技能至关重要。另外一个难点是，绩效管理系统的建立需要几个配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果是可想而知的。九、 激励与监控 加大计划执行力度，强有力的激励和监控手段是一项重要的工具。计划管理要与预算管理、绩效管理工作相结合，真正将计划的完成情况与员工收益结合起来。此外，行政激励也将在计划的执行得以更多的运用。通过“奖优罚劣”使计划有效地执行。(一) 监察体系的建立公司已经建立行政监督检查制度，行政监察机制已经基本成形，但是网络还不够建全。要形成上级部门业务监察、行政人事部做行政监察相结合的监察模式。(二) 重点是执行。由行政人事部负责计划执行情况的监督检查，时时了解各部门工作的进展情况，分析研究，每月出具《行政监督检查报告》并于次月月度工作会议召开前上报公司。监督检查主要通过访谈、实地查看、查阅计划执行情况的文件、质询、走访相关合作单位等方式进行。针对监督检查中发现的问题，出具分析报告上报公司，对普遍性问题，公司将利用培训、制度等形式予以解决，并纳入常规管理；对于特殊问题，具体问题具体分析，找出解决的办法，真正将问题解决掉。(三) 预算管理是企业效益控制的首要工具预算是实现计划的控制工具。数据可以说明许多问题。(四) 激励是重点管理中应多正面激励，少些负激励。但是，不激励肯定不行。 当员工认识到激励是一种帮助而不是责备的时候，他们会更加坦诚地相处； 激励不应该仅限于职能部门的评判，各部门本身也应进行，员工也应对自我进行不断的激励； 激励的目的在于让大家更多地享受成就、成功和进步。 总之，计划是使公司战略指导思想和目标“落地”的重要工具，因此公司全体员工必须提高对计划工作的认识，改变思想，以积极的心态推进和落实计划工作。不再把计划工作当作是一种负担，而是将计划工作变成自己实现各项目标的最有效的基础工具。