1.自营物流战略的好处：
(1) 掌握控制权
通过自营物流战略，海尔公司可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。对于海尔公司内部的采购、制造和销售活动的环节，原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力，海尔公司可以自身掌握最详尽的资料。海尔公司通过自营物流战略，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的任何问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。
(2) 盘活海尔公司原有资产
目前生产海尔公司中73%的海尔公司拥有汽车车队，73%的海尔公司拥有仓库，33%的海尔公司拥有机械化装卸设备, 3%的海尔公司拥有铁路专用线。海尔公司选择自营物流战略的模式，可以在改造海尔公司经营管理结构和机制的基础上盘活原有物流资源，带动资金流转，为海尔公司创造利润空间。
(3) 降低交易成本
选择物流外包，由于信息的不对称性，海尔公司无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而海尔公司通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。
(4) 避免商业秘密的泄露
对于海尔公司来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于海尔公司运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是海尔公司为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。当海尔公司将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。而在某一行业专业化程度高、占有较高市场份额的第三方会拥有该行业的诸多客户，它们正是海尔公司的竞争对手，海尔公司物流外包就可能会通过第三方将海尔公司经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇海尔公司的竞争力。
(5) 提高海尔公司品牌价值
海尔公司自建物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客以最近的距离了解海尔公司、熟悉产品，提高海尔公司在顾客群体中的亲和力，提升海尔公司形象，让顾客切身体会到海尔公司的人文关怀；另一方面，海尔公司可以掌握最新的顾客信息和市场信息，从而根据顾客需求和市场发展动向调整战略方案，提高海尔公司的竞争力。
1999年海尔集团进行流程再造，成立了物流推进本部，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂中的物流元素加以集成，实行"一流三网"的物流管理模式。海尔的物流再造取得了明显的成效，供应商由原来的2336家优化至667家，呆滞物资降低73. 8 %，仓库面积减少50，库存资金由1999年的15亿元降为2001年3亿元人民币，商品库存周期由3天降至7天。2001年，海尔全球销售突破600亿元人民币。然而，由于行业竞争和商业秘密保护的影响，海尔的物流本部资源除了保证本集团的物流需求外，主要从事的是食品业的物流运作。
2.自营物流战略的缺点
(1) 资源配置不合理
物流活动最主要的环节就是运输和仓储，因此，海尔公司自营物流战略必须具备与生产能力相符的运输力量和仓储容量。鉴于市场的供需存在着不可预期的波动性，则为海尔公司经营带来一系列的风险。同时，现代物流正在向标准化的方向发展，海尔公司为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大海尔公司固定资金的投入。如果处于销售旺季，由于海尔公司运力不足，可能导致海尔公司失去商机，不仅影响销售额的提高，而且还可能在下一波的销售淡季到来时由于产品未及时售出而造成产品积压；如果处于销售淡季，海尔公司的运力和仓储空间就会出现闲置，导致海尔公司资金无法有效利用，在计算固定成本的情况下却没有收益。
(2) 管理机制约束
物流活动涉及到海尔公司生产的方方面面，由于各部门都存在着独立的利益，都追求自身效益的最大化，这给物流活动的有效开展带来麻烦。在?海尔公司现有经营管理机制下，如何协调各方面的利益，甚至要求某些部门牺牲自身利益以达到海尔公司整体效益的最大化是一件困难的事。如果将物流管理权力提高到各事业部门之上，可能导致原本分布于各环节的物流活动被互相推委，责任承担不明确;如果把物流管理权利分散在各事业部门，则无法避免个体利益的最大化和整体利益的弱化;如果把物流管理权力放在与各事业部门平行的位置上，则可能导致物流管理要求无法得到有效的执行。
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