第1个回答 推荐于2017-10-04
做好企业执行力的措施：
一、切实加强学习
这是提高执行力的前提。加强学习，才能正确把握党的理论和路线方针政策，抓住中央和上级各项决策部署的精髓，保证在抓落实中不出现偏差；才能找准问题的症结所在，作出符合实际、行之有效的工作计划和部署；才能做好新形势下的群众工作，切实把干部群众的思想和行动统一到推动科学发展上来。
二、增强三种意识
三种意识，即政治意识、责任意识和大局意识。这是提高执行力的基石。不论抓哪项工作，首先都要强化政治意识，在思想上、行动上与中央保持高度一致。各级领导干部是抓落实的决策者和执行者，必须增强责任意识，牢记党和人民的重托，切实做到尽职尽责。同时，还必须增强大局意识，正确处理局部与全局、个体与整体、当前与长远的关系。政治意识、责任意识、大局意识是紧密联系的三个方面。政治意识强，自然生发出强烈的责任意识和大局意识；责任意识又有利于进一步巩固政治意识，增强大局意识；大局意识则是政治意识和责任意识的表现与拓展。
三、注重维护团结
这是提高执行力的保障。团结是做好各项工作的基础，是把个体执行力凝聚成集体执行力、最大限度地提高工作质量和效果的保障。领导干部应努力营造团结合作、和谐共事的良好氛围：深刻认识团结的重要性，加强自我教育，讲党性、重品行、作表率；大力提倡讲真话、办实事，积极营造聚精会神搞建设、一心一意谋发展的工作环境；及时化解不团结的因素，在认识矛盾、解决问题中求进步、求统一；发扬协作精神，拧成一股绳，齐心协力抓发展、抓落实。
第2个回答 推荐于2017-09-06
执行力培训资料
一、执行力的概念与重要性
1、执行力的概念
2003年初，拉里.博西迪和拉姆.查兰所著的《执行—如何完成任务的学问》一书风行世界。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者却开宗明义地点出是“执行力”决定企业的优劣成败，此外博西迪和查兰还告诉企业领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内中关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界，也说明执行力不强已是全世界企业界乃至政府职能部门共同存在的问题。因为，战略防御正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行国和都到位。
这里所说的“执行”被解释是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。
2、执行力的重要性
一个企业做大了都会害怕一个问题：那就是大企业病，执行不力，政令不通等的恶劣现象极大的阻碍企业的发展步伐。为了避免患上大企业病，一定要从管理上下功夫，通过多种政策制度实施多项工作方式改革，调整企业管理架构，实现“管理下沉”和“服务下沉”的转变。在企业内部，进一步强调执行力，强调工作落实到位，每一项指令，每一个问题，每一个电话，都要做出快速反应，及时解决，第一时间解决。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值，成败关键在执行。企业执行力差将直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响企业的整体利益。
一个企业成功与否，决策上的成功是一方面，最为关键的是企业执行力的成功。所有的制度都有很好的出发点和执行办法，但是最重要的环节还是在执行上，执行不了，只有一个结果：失败。
二、执行力不强的原因
1、工作落实不够不能将好的思路落实到具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈。
2、组织安排不当：安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉，没有紧迫感。
3、责任心不强：执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
4、未做到坚持不懈：管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。
5、制度不严谨或不合理：出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。有时制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，或者是过于繁琐不利于执行。比如处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天。
三、管理者的角色定位
1、管理者必须具备相当的执行力：培训执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地实现经营目标，必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
2、一手抓策略，一手抓执行力：策略和执行力对企业的成功缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略制定执行方案。一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够切实得到执行的策略。还有管理者需要用策略的眼光诠释执行，发的策略应与执行相匹配。管理者应该一改过去策略上的巨人，执行上的小角色的定位。
3、策略执行最重要的主体管理者在制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时的发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效果显著达成目标责任制，如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整则晚矣。
4、必须重视培养部属的执行力：执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
5、致力于营造执行力文化：管理者要营造企业执行文化。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异，如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业承包文化执行也不例外。
四、达成执行力领导人必做的七件事
1、了解你的企业和你的员工
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排、个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
2、坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子，他们总是希望能够掩盖错误，或者拖延时间来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗，大家都希望汇报好消息，没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此，当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候，答案总是含糊其辞。他们会说：“我们必须实现目标。”当然，你应该尽量达到自己制定的目标，但问题是你准备采取什么具体的措施。
当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候，它所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。理查德•托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候，他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。
如何使自己在做出任何决策的时候，始终把实事求的态度放在首位呢?首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰 的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
作为一名领导者，你必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
4、跟进
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果?每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。)
5、对执行者进行奖励
如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
6、提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。
最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本身就是一个很好的学习方式。
7、了解你自己
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。
情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。
一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他／她拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，它已经升华成为一种商业领导者所共有的伦理规范。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对别人而言。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢?如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢?如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。HR精英博客 k-@ `:X r5c c0I
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。HR精英博客4N7f.i C w q
根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：
真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。
无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。HR精英博客6p3|%b;T-T/y
自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。HR精英博客s
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在一种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得吏为重要。因为很少有领导者能够同时是一个人力资源专家、战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成其他份内的工作。但知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。HR精英博客 C n7s0W n d-y }
自我超越：自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己的道德准则。
自我超越是建立真正自信的关键——注意，我们在这里讨论的是一种真正的、积极的自信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。
真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白自己并非无所不晓；他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定能解决眼前的问题。
谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。本回答被提问者采纳