第1个回答 2022-07-03
“我们部门Amy被医院确诊为抑郁症。她服药后症状缓解，回来上班了。从她回来上班开始，我就有着各种担心：Amy真的恢复了吗？她会复发吗？她会影响、拖累我们部门工作开展吗？我在日常管理工作中对待她有什么需要注意的吗？解决不好这些问题，我觉得自己简直都要抑郁了。”
老罗是某大厂资深部门领导。此刻坐在办公位上，他眉头深锁，鬓边染着风霜。每天，老罗都要为达成绩效、指标殚精竭虑，现在Amy又让他新添了心事。身为沙场征战多年的老兵，老罗当然明白关心员工不是句口号，最终会体现在员工流失率和最后绩效成果上。他也想关心员工，可在老罗的个人经验中，并没有太多抑郁症方面的可参考信息。身为理工男出身的他，老罗平时的个人风格比较严峻、理性、直线条，他也想自己能像隔壁办公室的王姐一样，必要时亲和待人如春风化雨，但显然这对他的个人风格是个挑战。同时，对他的管理工作而言，一个萝卜一个坑，指标要分解到每个员工头上，团队中每个人都有自己的任务，也不可能对某位成员太过宽松，否则对其他人不公平。
一手是指标，一手是管理。两手都要抓，两手都要硬。
既要创造性地达成各种部门挑战性的绩效与指标，还要关爱员工身心健康、实现人文关怀，同时更不能发生危机事件置公司于舆情漩涡之中。
老革命碰上了新问题。
让我们一起来支持焦虑中的老罗。
很明显，老罗现在的所有的注意力与关注点都在于Amy，更聚焦地说：他只关注了“抑郁症”这三个对他而言很陌生的大字上。老罗内心萦绕着很多极端的负面想象场景：如果Amy在自己管理期间抑郁症复发，如果Amy将所有的责任都指向自己的管理工作，如果其他员工也趁机落井下石，如果团队还有其他人也发生了同样的问题……这些想象中的未来的可怕场景像巨石压在心头，老罗哪里还腾得出精神来思考其他。
但是，这种情况发生的概率有多少呢？
在老罗近30年的管理经验中，从来没有发生过。Amy当时发病的情况也和工作并无直接关系。她当时的直接领导并没有因为此事而受到置疑与责罚。
所以，从实际经验出发，老罗早就具备了做出有效应对的管理能力，但他的效能被消极的思维模式减弱了。让我们陪伴老罗将他的注意力从专注于失败解脱出来，将焦点聚焦于他本身所有的资源与成功应对。
评估：
首先，我们邀请老罗来做部门现状做出量化等级评定：如果0代表受“抑郁症”影响最糟糕的情况，而10代表部门最棒的状态，他会打出多少分呢？
局面最糟糕 局面最好
0————————————————————10
老罗犹豫片刻后在3分处打了个分。毕竟，Amy的抑郁症可能带来的种种危险在他的想象中如乌云压顶，更何况，本月指标达成还需要很多努力。
奇迹问题：
紧接着，我们询问老罗:“现在，我想要问你一个奇怪的问题。假设今晚你睡着之后，一个奇迹发生了：Amy的抑郁症完全解决了，永远不会再复发，也绝不会影响到我们部门的运作。她会和每位同事一样投入工作中。不过因为你睡着了，你并不知道奇迹已经发生了，那么，明早醒来时，会有什么不同？”
老罗嘴角浮现出一抹轻松的微笑：“如果是那样，我们就能轻松上阵，在沟通上更加畅所欲言，我也能更自如地向大家施压，不必担心会伤害谁。我们将身心地投入到目标达成中。最后，我们取得了革命的胜利。”
奇迹问题邀请老罗想象正向、积极的图像，激活了他内在的目标图像。“不过这几乎是不可能达成的任务。施压大家还是会有压力，说话总要考虑别人的感受。”老罗很快自我否定。
“那你觉得多少分是可能实现的？”
“团体状态6分或者7分，我觉得还是具有可达成性的。大家可以畅所欲言，只要目的不是攻击别人。另外压力太大太小都不是最优的，还是要有些压力。”
例外问题：
“那Amy病愈后来到部门，我们部门有过大家既畅所欲言，承受压力、共同努力的情况吗？当时的情况是怎样？”
“上次会议上她的状态就很不错，有同事指出她报告中的不足，我看她也微笑接受修改了。当时我们大家讨论地都很积极投入，所以最后执行效果也挺好的。”
“那当时我们具体做了什么？”
“如果重新复盘，我想首先是‘尊重’。大家尊重彼此，都视对方为成年人。讨论的焦点在于工作本身，以及如何共同达成目标。其次氛围是彼此‘支持’的，指出问题的目的就是为了解决问题。当然，我留意到团体很多成员是非常有‘同理心’的，他们在表达上很能换位思考。”
“所以，我们可以归纳为：尊重、支持、同理心是帮助Amy更好地融入团队的工具。用好这些工具，我们既能畅所欲言，也能带着压力工作了。”老罗点了点头，同意了这个归纳。
“太棒了，看起来我们有过成功经验。下一步也许我们可以将这样的经验进一步地推广复制。也许下一步，老罗您可以带着团队一起来制定一些行动计划。”
应对问题：
一番梳理，老罗看起来轻松了不少。他似乎慢慢找到了在管理中可操控、安全的“感觉”，以及将这种正向感觉落地的行动计划。
“老罗，Amy进您部门也差不多大半个月了。对此，您很焦虑也很担忧。毕竟，在日常管理之外增加了新的不可控风险，确实很难。而且您想象的那些最糟糕的局面也不是不可能发生。不过从现状来看，您应对地不错啊。您做了什么让事情没有更糟糕？”
“焦虑和担忧让我们更小心、更谨慎。首先作为领导，我没有冒进地一下子向Amy布置太重要太紧急的工作任务，而是渐进的开展工作。让她的工作量从40%到60%到现在基本正常。其次，我们团队在与她沟通时，前期还是非常谨慎的。大家担心刺激到她。她有时会反应慢一点，或者思路跟大家不同，团队每位成员在了解背景后，对她的容错空间会更大一些。”
“听起来，小心、谨慎、渐进开展工作，打开容错空间，也是我们团队的工具和方法。好棒，听起来大家都有成功经验了。我们也许可以把这些成功经验总结、制定成行动方案推广下去。”
老罗发自内心地笑了。我们再一次一起复盘了整个过程：
1、现状等级评估：量化地讨论诸如抑郁、沟通这些模糊的话题 。这个工具可以随时使用。同时思考“我是如何做到高分的？”“我做些什么可以让分数提高？”
2、奇迹问题：激活积极想象，让我们从负面的想象、图像中摆脱出来，找到力量去达成自己真正想达成的。让眼前的困难与障碍回到它本来的位置上，而不被过度放大或成为最重要的。
3、例外问题：通过反思成功经验，找到自己的资源与能力，并将这种资源与能力固化，不断应用。
4、应对问题：在过去应对的经验中，隐藏着我们成功的秘诀——哪怕不是完全成功。我们再以此为基础来展开下一步的行动计划。
“老罗，回想你刚进走来的样子，充满了焦虑，整个人好像很沉重。现在感觉怎样？”
“现在感觉好多了。我觉得‘评估-奇迹-例外-应对’这个套路不错，除了抑郁症，其他的我不太熟悉的管理难题都可以试一下，还可以用来辅导员工。”老罗边说边点头。
“抑郁症本身确实有很高的复发性。您的担心、谨慎与小心并非毫无道理。不过，就像悲观者总是正确，而乐观者总是成功一样，我们更需要看到自己所拥有的能力与资源。相信您，我们每个人都拥有了自己所需要的资源与天赋。”
老罗离场，看着他轻快的背影与坚定步伐，我们知道他已经找到了自己的解决方案。并非所有人在面对不确定性时，都能这样能快速、简化地学习、消化与应用。在曲折的成长之路上，我们可能会太过沉溺于负面想象，自己吓自己，也可能卡在其中某一步上。偶尔，我们还可能因为盲点而深陷其中。陪伴和支持总是那么重要。
看到人，关注人，是所有管理问题的底层逻辑。