急！设计行业的绩效管理是怎样的？

Question

如题所述

Answer 1

第一条 适用范围
公司所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本考核制度范围之内。考核对象根据岗位性质具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、经营、工程设计等各类人员。
第二条 考核目的
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条 考核原则
考核工作遵循以下原则：
1. 以提高员工绩效为导向；
2. 定性与定量考核相结合；
3. 公平、公正；
4. 多角度考核。
第四条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一） 薪酬分配；
（二） 职务升降；
（三） 岗位调动；
（四） 员工培训。
第二章 考核体系的组织结构
第五条 公司考核体系的组织构成包括考核管理委员会、人力资源部、各部门主管以及项目经理。
第六条 考核职责划分
（一） 考核管理委员会
考核管理委员会作为非常设办事机构是公司考核管理的最高权力部门，由总经理、副总经理、人力资源部部长组成，统领公司考核工作，主要承担以下职责：
1、公司绩效考核制度的审批；
2、最终考核结果的审批；
3、中层管理人员考核等级的综合评定；
4、员工考核申诉的最终处理。
（二） 人力资源部
作为公司考核管理委员会的日常办事机构，同时也是公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责：
1、 拟订公司考核管理制度；
2、 收集公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；
3、 各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
4、 各部门考核过程进行监督与检查；
5、 总统计考核评分结果；
6、 调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
7、 各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
8、 考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
9、 为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三） 各部门负责人
具体承担以下职责：
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考核方法
第七条 考核周期
根据不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：
1、行政管理人员：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
2、生产经营人员：考核分为项目考核和年度考核。其中项目考核根据项目周期进行，于各项目结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十内完成。
第八条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
。。。。。

详细内容可以找我~！追问

请问有没有量化标准的设计？谢谢

追答

第九条 考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果。
3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员。
（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、 人际交往能力
2、 协调力
3、 组织能力
4、 沟通能力
5、 判断和决策能力
6、 计划和执行能力
（三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。
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Answer 2

考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。
绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。
在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。
除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。
上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。
绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。
考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。
绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……追问

楼上说的很对，能否说说设计行业绩效的方案？非常感谢

追答

绩效管理”对于设计行业的企业并不陌生，但在设计行业传统的管理思维和体系下，很多设计公司的绩效管理基本和“产值计算”“奖金分配”划上了等号。这是一个误区，这个误区的危险程度不仅仅是个体人员考核的问题，而是企业战略和发展层面的问题。

绩效管理既是支持组织实现战略的工具之一，又是帮助员工提升和发展的工具之一；绩效管理是从绩效计划，绩效指导，到绩效评估，绩效回报的闭环的管理系统，整个系统的有效运作离不开管理者的领导力水平。
误区；绩效管理的计划是当年的经营目标
进行绩效管理指标分解时，设计公司通常会将本年度的经营目标作为重点分配给相关的部门，然后将任务逐级下达。忽略了年度目标与长期战略的连接。有些企业甚至都没有3-5年的中长期规划和企业的愿景使命。
愿景使命描述了组织存在的意义。运营企业就像在市场的大海中航行，环境变化莫测，机遇挑战丛生，如果我们不知道自己到哪里去，就会走弯路。有些设计公司为了盈利和产值目标，什么类型的项目都做，有个设计师开玩笑说“除了活人需要的住宅，酒店，学校等项目外，他连死人需要的火葬场都做过!” 这个玩笑听了，心理很难过，个体的项目选择反映出他所在的企业没有战略定位和发展方向。
设计公司从一开始就要决定走哪条路。要有一个规划，指导我们选择什么客户，能为客户提供什么价值，管理流程是怎样的，员工个人应朝什么方向发展，具备什么技能。。。如果公司的战略定位是选择创新精英型，那么追求的客户价值就应该是新潮的创意或技术，公司的竞争力是来自原创和独特的设计手法，如诺曼－福斯特事务所；工作室是与之匹配的管理模式，员工的发展方向是创意建筑师，允许个性张扬，提倡自主独立；如果公司的战略定位是选择全能均衡发展，是以专家的组织和技术的适用化，全套的设计服务为核心竞争策略，那么追求的客户价值是在某一特定的领域内的领导地位和高品质，高完成度的设计经验和能力，比如ＨＯＫ．　
制定一个支持公司发展的长期战略只是发展的第一步，设计行业的很多公司在战略执行方面存在很多困扰，我们宁可要一个与我们资源和能力匹配的，可以执行到位的“普通”战略，也不要一个执行糟糕的“宏伟”战略。所以我们的目的并不是要“设计”好的战略，而是要“执行”好的战略！

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