阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
扩展资料：
阿米巴经营（Amoeba operating）——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。
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阿米巴经营模式是企业经营管理模式中劲为经营使用这一词，称作“阿米巴经营管理模式”。阿米巴经营模式就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
1 诞生背景
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。
2模式目的
公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
2.培养具有经营意识的人才。
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与稻盛和夫一同承担经营责任的经营伙伴。
3.实现全员参与的经营。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。我们要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与企业家理念一致的经营人才。
3模式本质
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
8步连环落地阿米巴方法
什么是阿米巴？阿米巴到底将的是什么？如何判断企业是否适用阿米巴？
阿米巴经营模式让企业人人成为经营者，作为企业经营者的你，是不是还认为，作为一个企业的领头羊，需要指挥开发、生产、销售、管理等在内的所有部门，一个人要扮演好几个角色?你甚至想变成孙悟空，拔跟毛分个身该多好。关键是忙得那么不可开交，还不是最重要的，作为企业的最高决策者必须要做出最终的抉择，必须担负责任。
其实存在这样状况的，不是你一个人，不管是哪家公司的最高领导人，都会有这样高处不胜寒的孤独感。日本的稻盛和夫先生之前一样也有这样的烦恼，但是稻盛和夫先生现在是两家世界五百强的创始人，被称为商界的经营之圣。这其中的缘由便是他创立了独有的“阿米巴经营模式”。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫早年创业时遭遇的困境，当时在日本京瓷公司，稻盛和夫事必躬亲，既负责研发生产，又负责产品营销。但当公司发展到100人以上时，稻盛和夫已经苦不堪言，他非常渴望有更多的管理者可以分担各重要部门责任。于是，在京瓷公司成立5年之后，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫创立了阿米巴经营模式。他把公司细分成许多个“阿米巴”，各个阿米巴组织独立核算，独立经营，并从公司内部选拔阿米巴“巴长”，并给予授权，委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导人，目的就是让人人都成经营者。只有当部门把自己变成公司，有经营的动力了，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效。
看到这你应该也明白了不少，稻盛和夫阿米巴经营简单来说就是将公司分成若干个小集体，变成开展业务的的最小组织单位。让组织各自安排领导，独立核算管理。这样一来，人人都是经营者，每个员工也都有了为“大家庭”繁荣富强而努力的动力和责任感。那么作为领导，就再也不是什么事都一肩挑了。
但就目前中国的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等问题无不像绊脚石一样阻碍着企业的发展。而柏明顿为了阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。因地制宜，对症下药，以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，延伸出“中国式阿米巴”经营模式。
中国式阿米巴经营模式与稻老的经营哲学和而不同。它包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。中国企业要将阿米巴经营顺利落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者有机结合，才能更大的发挥效益。
一个企业只有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。柏明顿根据中国企业都是重硬件(管理工具)，而忽视软件(经营哲学)，重表面形式而忽视实际的特点，建立起符合中国企业特点的中国式阿米巴经营模式。并以科学的方法和方式导入到企业内部，简化层层递递的业务流程、提高效率、优化人员结构，提高管理工具的高效落地，实现人人成为经营者。