决战中高端，华住的「美居」梦

Question

如题所述

Answer 1

“它曾是所有时刻中最美好的一段光阴，也曾是时间长河里最糟糕的一个片段……它曾是到处充满希望的春天，也曾是万念俱灰的冬天。”19世纪作家狄更斯在《双城记》中如是说。
等若干年，回顾2020的酒店业，人们也会如此感慨。在疫情影响和行业转型的双重拐点之下，有人在冬天里或寂寞或壮烈地死去;有人在春天里嗅到希望、得以发展，譬如美居酒店。
美居酒店
立标准、重服务、强支撑——「美居」的华住时代
美居品牌是一个源自法国且充满个性化的中高档酒店品牌，旗下酒店与餐厅充满了热情的氛围，众多的酒店人乐于通过工作彰显自己的个性和酒店所在地的文化根源。美居品牌在体现当地特色的同时，带来法式优雅的生活方式。
美居，并非新品牌——创立于1973年，较早进入中国市场。而美居在中国市场的新征程则始于2014年——华住集团与雅高酒店集团签订战略联盟协议，由华住子公司雅高美华负责美居品牌在中国内地、台湾地区以及蒙古的独家开发与运营。
回顾中外合作品牌在中国的发展史：除了华住与雅高的牵手之外，2014年10月30日，希尔顿宣布与铂涛签署独家战略合作协议在中国发展希尔顿欢朋品牌;2016年2月，万豪国际授权东呈管理合作品牌“万枫”;在锦江收购卢浮两年年后的2016年7月，Campanile才正式以“康铂”这一全新的中文名称出现在国内市场，并定位于主打法式轻奢的中档酒店品牌;2016年9月，在港中旅收购英国Kew Green Hotels之后，双方团队共同研发出来新品牌“睿景”、以英伦风抢占市场;凯悦酒店集团先后与天府明宇商旅和首旅如家签约战略合作——前者于2018年2月成为中国首家获得凯悦授权许可的特许经营酒店第三方管理公司、重点发展凯悦嘉轩和凯悦嘉寓两个品牌，后者于2019年2月宣布成立合资公司、并于6月19日推出全新酒店品牌“逸扉”、主攻中高端商旅市场。
尽管合作模式有所差异，但笔者早前曾这些品牌统一描述为中国酒店业的混血儿——颜值高有内涵背景了不得。时光如梭，这些品牌近年来在中国市场的发展大相径庭。
“以中外合作这个透视镜来观察中混血品牌的发展，其成功的关键在于本土化。”在国际酒店集团工作多年，现任华住集团执行副总裁暨全球高端酒店事业部CEO的夏农表示，想拿国际的标准/产品来中国市场是不太现实，因为它所面临的C端和B端客人都是不一样，尤其是中国客人跟普遍国际客人存在较大差异性;与此同时，越来越多的年轻人喜欢“国潮”产品。
华住在与雅高战略合作之后必须要解决了一件事情就是对包括美居在内的合作品牌进行本土化解码。
对于具有几十年历史的美居品牌，华住的第一步就是将其定位为中高端品牌，在充分反映其法式优雅品牌风格的基础上进行产品标准化。比如说，保留了雅高对美居的设计理念、装饰风格、空间设计等等，尤其是大堂公区品牌墙根据在地文化“一店一设计“的理念;而对于品牌的三大特色产品——在地化的食物、在地化的饮品和手作，华住聚焦在在地化食物和饮品上并做到“一城一风味”——去上海美居吃一份小馄饨，在西安美居吃肉夹馍、臊子面，在成都美居尝一碗担担面、钟水饺，到北京美居喝北冰洋、吃炸酱面……早餐成为了美居在地化的重要落脚点。
美居酒店手绘壁画
美居酒店大堂公区
美居酒店客房
美居酒店餐厅
“你可以算笔账，假设上海物业租金5元/平米，那么月租金成本就是200万，通过标准产品缩短2个月就相当于节省成本400万;与此同时，标准化优势和供应链优势能够让我们在实现家居定制的同时优化单房造价。实际操作中，产品标准化以后，我们就可以有效控制单房造价、供应链采购和施工周期。”美居品牌CEO顾林表示，产品标准化之后，能够实现商业模型的创新和投资回报的精准测算，这种投资回报和风险可控的商业模型对于中国市场B端投资人(尤其是中小型投资人)来说是不错的投资选择。
不得不说，通过精准的品牌定位和标准化产品，美居在消费者和投资人心智中已经形成了鲜明的品牌标签和形象;美居已经在中高端市场迈出了差异化竞争的第一步——稳定的设计风格，标准化的产品和模组化的家具，以及强大的中央集采能力有效降低成本，为加盟商提供高收益产品，为客户提供优质的住宿体验。
“从入行的第一天起，我所接受的培训和教育就是服务是酒店业的生命力。但有时候酒店连最基本的干净都做不到。看起来越简单的事情，其实真正的要去做到做好是很难的。美好遇见、优雅呈现是美居的服务特色，我们努力把服务打造成为美居的一个品牌标签。”作为品牌CEO和酒店业老兵, 顾林考察了很多业内服务有口皆碑的品牌，经过认真研究提炼出美居21个场景触点服务——包括基础服务、增值服务、会员服务等等多个触点贯穿客人入住的全周期，确保客人正当需求在第一时间得到满足、不多不少刚刚好;与此同时，美居对一线员工在延迟退房、免房费等方面给予充分服务授权;并且根据综合网评设置服务质量奖，以奖励模式激发员工服务积极性、提升服务品质。
“服务行业是个100-1=0的行业，服务触点和服务流程都不值钱，它只有落地执行了才能值钱才能产生附加值、才能产生口碑和顾客粘性，从而转化成一种消费行为。服务好不好?谁买单谁说了算，我们把评分交给客人(网评)。”顾林强调，服务授权，不仅能够让客人开心，员工在客人的的赞扬之中也得到了工作的认同;奖励员工服务也在某种程度上通过提升客户关系来产生消费，你也可以把它看成较低成本销售行为，“用了很少一部分钱去撬动了一个大的利益“。
笔者从美居人那里知晓，酒店每周会把优秀服务案例集合起来、分享学习;同时对服务不达标员工进行帮助提升。美居酒店的网评分数，已经从去年6月4.6分提升至今年9月4.82分。尽管一直在进步中，但还远远不够，顾林为美居制定了一个中期目标——4.9分。
与此同时，华住的关键创新在于，要打造一个未来型的酒店集团，这种类型的酒店集团人类历史上还没有出现过，就是用复合材料来打造。这三种材料分别是品牌、流量和技术;分别对应华住的三个关键战略——线下大王、会员主导、全流程数字化;也代表了华住所强调的三种关键能力——产品力、回报力、创新力;而这种三合一打造出来的合金军团，将会具有前所未有的潜力和规模!用这种合金打造的组织，也将会具有无与伦比的组织力!
夏农和顾林在采访中对此深表认同，并指出，这是华住为美居赋能的关键所在。笔者对比发现，依靠华住会和雅高心悦界双系统优势，美居可共享全球超过2亿会员资源，客人复购率提升2倍;通过华掌柜的自助选房自助入住、美居机器人的全程无接触服务(行业使用率最高)，美居酒店实现人房比0.25(未来随着酒店体量增大可降至0.2)。这些都是大型连锁酒店集团无法被简单复制且难以被超越的优势。
不得不说，通过立标准、重服务、强支撑这三大动作，美居已经迎来了其在华住时代的华彩乐章。
伺机而动，主动出击，鏖战9个月——疫情中的最强恢复力
没有永恒的黑夜，只有临近的黎明。疫情冲击了社会经济，也在不同程度挫伤了每家企业的发展和每个人的生活。虽然我们都在风中努力找自己的桅杆，却很难握紧。前行，需要重建信心和战斗力。
抓住国庆长假的尾巴，华住集团组织集团核心管理层部分干部重走玄奘之路，向内心探寻酒店业的真经。一场戈壁的远程，一支算不上年轻的团队，三天徒步88公里，途中遭遇了小雅丹、砾石戈壁、盐碱地、骆驼刺、丘陵、软戈壁等等复杂路况，顶着风沙炎日，战胜身心疼痛，克服困难和意外……
“人生第一次呀，说实话，走得让你绝望。别看老夏是跑马拉松的，他脚上也打水泡，只不过比我轻而已。”看着顾林拖着脚“不太利索”地走进采访间，就能想象这场徒步有多艰难。他微笑着坐下来、感慨道“但走到最后的，每个人都是自己的冠军”。
华住集团高管重走玄奘之路
“沙漠戈壁徒步的心路历程，跟美居所经历的2020疫情至暗时刻，哪个更难?”
“完全不一样。”面对笔者的提问，顾林当即表示，沙漠戈壁徒步，只有3天，比的是意志力，而且一路有保障车——真的坚持不下去，随时可以上车，可以放弃;但疫情充满不确定性，既没办法预知未来，也上不了车，它是一场停不下来的马拉松。
据数据统计，疫情对中国酒店的影响，增速下降90%，营业收入下降额度达到45%，从疫情对不同品类酒店的影响来看，全服务型中档酒店，近75%的酒店门店全面停业，行业整体出租率下滑85%以上。STR数据显示，截至10月3日当周，中国的酒店入住率仅略低于60%。尽管摩根史丹利中国首席经济学家预测，市场的消费增速今年下半年和明年分别达到7.4%和10.5%，但中国酒店住宿业整个经营压力的缓解仍需时日。
疫情爆发到现在，受重创的旅游业一直都充满着强烈的求生欲，中国酒店业和酒店人表现出了强大的韧性，他们都在也跟时间赛跑。采访中，顾林带着笔者回顾美居“战疫复苏”的9个月鏖战：
1月23日凌晨武汉宣布封城，1月25日(大年初一)华住集团宣布从正月初三开始所有店长结束休假回归岗位——不能让一线员工独自坚守岗位。顾林回忆说，当时很多总经理/店长回归之路异常艰难，因为好多村好多路都封掉了，特别是要返回湖北的店长，常常都是要穿洞爬山不停变换交通工具(此处如果不能脑补，建议去看下热播剧《在一起》杨洋所饰演的青年医生是如何从上海逆行到武汉的)，目标只有一个——返岗。
2月2日，顾林上班下的第一道命令就是“所有酒店销售人员全部回岗做电话销售，开始打仗”，因为他最早发现了一个商机——返工房。顾林指出，虽然当时“返工隔离”的需求订单非常非常小(多是政府部门甚至是街道办组织的返工隔离)，但“你必须要进入这个市场，先把订单抓到手，你才有先让自己不那么快死的第一口饭”。事实上，美居在1月23日签下了第一笔征用房订单(征用到9月20日，疫情后酒店收入比疫情前增长了1.5倍)，是华住集团第一家返工隔离酒店。美居最早抢到了第一批返工房订单，等到2月复工潮之后，美居又及时推出“房+餐”的安心房。
“返工房周期只有14天，这个产品做2个月的生意就到头了。我们必须找到新的需求和机会。”2月份频繁出差的顾林，不停在航班上打听大众出行情况，当市场上还在为返工房打价格战的时候，他将焦点放在了像他一样的出差人群身上——3月初要求销售人员开始地推抢商务客。从返工房转战商务客，顾林向互联网取经推出“免费”——给公司领导和部门领导免费，让他们把出差人士“引流”到美居酒店，并且给予这部分出差人士符合公司报销标准的优惠。B端市场成为美居的重点突破口——实现环比增长。
对于旅游业来说，4月清明小长假是第一拐点——旅游出现了小爆发，但清明节之后商务市场的恢复速度远超预期，这也坚定了美居扩大商务市场份额的步伐。顾林在5月启动“美居铁军”训练营、将该模式在全品牌进行复制推进和PK赛，6月份，美居品牌实现盈利增长，7月份恢复去年同期水平85%左右，9月份迎来了同比增长。
文旅部数据显示，2020年国庆中秋八天长假期间，全国共接待国内游客6.37亿人次，按可比口径同比恢复79%;实现国内旅游收入4665.6亿元，按可比口径同比恢复69.9%。华住集团在酒店业里排在恢复率是领先的，而美居在华住集团的恢复率也是领先的。整个黄金周期间，美居恢复率达到113%，位居市场前列。
“困难时期也有胖子。在疫情之下，我们及时发现机会并快速行动，所以我们赢得了市场。顾林认为，市场永远恢复不到疫情前的状况，就像经历一场大地震再也回不去的地壳运动一样，消费市场格局再也回不去了，酒店需要做中长期打算，“7月到10月这四个月是储备酒店现金流、储备客户资源最好的时间，美居不仅不能放松还在加倍努力”。
“美居原来在一些一线城市的外宾比例相当高——像上海外滩豫园美居酒店高到40%，疫情之下客源几乎为零。美居公司客占比35%，但我不太想接团队客人，因为它的忠诚度不高。我还是希望客人能够在美居高频消费，否则做销售太累了。”疫情之下，顾林带领美居团队艰苦卓绝地搞经营，尽管经营整体恢复不错，但面对不确定的未来，他依然有些忧虑。
与此同时，顾林认为，在鏖战之中，华住基因给了美居人非常强大的力量。他也清醒地认识到，酒店赚不赚钱，取决于位置、品牌、产品和团队，“团队很重要，它可能能够替代其中一两个因素，但你不能用团队完全替换掉前面三个要素，单靠人是靠不住的。我们认同的：100个店靠人，1000个店靠系统，1万个店靠企业文化。价值创造、取法乎上、奋斗为本、结果导向已经成为美居团队的基因。
不得不说，在整段采访中，这9个月的鏖战经历是最让笔者为之动容和产生颠覆的。因为单从发展速度来看，在众多的入华品牌，它的数量规模甚至是“不起眼”的。但经此一疫，美居让笔者看到了美居的战斗力和实力——精准把握市场机会、快速出击、一击必中。
“我不愿意低调。但美居的品牌定位决定了目前的中国市场情况下，其不可能像汉庭、全季一样的数量规模，它的单房造价和运营成本决定了其对投资回报的高要求，必须要品质化去发展。”顾林强调，美居的RevPAR已超去年同期、出租率达到去年同期的107%，当务之急就是要通过更多服务触点落地实施，提升宾客满意度提升附加值进而拉升房价。
笔者建议顾林借鉴市场上已经成熟的非房收入模型，顾林摇了摇头，指出：我们还是更聚焦在核心的客房营收上面。酒店业的创新有变，但也有不变。在过去时间里，我做过太多尝试，遇到的挑战其实非常大。原因在于跟商场、电商相比，作为流量入口，酒店的流量真的太小了”。
“我从第一天就跟团队说，当熊来的时候，你不一定要跑得过熊、你只要跑得比隔壁的人快就行了。我所做的事情就是，如何能够在市场里所有竞争对手中脱颖而出、能够业绩做得更好恢复得更快，我RevPAR哪怕多一点点，我觉得在这样的环境里，它会使每个人都有信心会变得更加安心。因为很多事情是超越想象的，你没有办法去判断疫情到底持续多长时间，你只能判断是脚底下这条路怎么样走下去。今天的环境不需要憋大招，只要你的基本功足够好、你就会比别人活得更长久。”夏农表示，疫情教会了自己坚定坚持——一开始想到很坏很坏的结果，但坚持不关店坚持不裁人坚持保持更好的状态去迎接客人，坚持每天做好每天的事情，基本功扎实的美居完成了预期目标，“反过来讲，越是困难时期，越是让这样的企业/品牌获得了更大的发展机会“。
从这一点来说，美居是务实——咬定目标、坚守原则、稳扎稳打。
挺进百家店，决战中高端——华住的「美居」梦
“至于事业，我已经创立和共同创立了三家纳斯达克上市企业，每一家市值都超过了十亿美元，再去创业实在没有挑战啦，但假如我手里的企业，被我做成行业里的全球第一，这个才有点意思的。我已不再需要通过事业证明我自己，更不必通过事业积敛财富。做一些我没有做过的，不断地突破自我、以面对不确定的未来，这才是我对事业的态度。”
这是季琦在《创始人手记》的一段话，很好地说明了季琦对于华住一阶段发展目标的定义——酒店业的全球第一。为此，他对华住集团发展提出了三大策略：千城万店——未来三年做到10000家店，实现酒店数量的快增长高增长;决战中高端——华住已将禧玥、花间堂、美爵、诺富特和美居五个品牌列为其进军中高端酒店市场的主要发力方向之一;国际化——一方面通过并购的方式进入外国的市场“走出去”，另一方面把国际化的品牌、人才和能力带回到国内，为中国的消费者市场服务，即“把中国当成世界来做”。
“我们高端事业部承接了华住三大策略其中两项，我深感荣耀。我们认为以华住这样的能力、决心，以我们的团队，在中高端以及高端的市场快速发展，这其实是一个非常大概率的事件。只是疫情影响，我们走得慢一点，但我们会采用各种能力去发展。”华住集团执行副总裁暨全球高端酒店事业部CEO夏农如是说。
华住集团品牌矩阵
事实上，早在疫情之前，中国酒店业的巨头们都已经开始转战中高端市场。夏农曾表示，过去，传统的高端酒店更像是“托”，并不考虑酒店的效率，而更多是以营销为目的——开发商希望引入高端酒店品牌来帮助其更顺利得拿地，并提升自己楼盘的档次，从而为营销、租赁提供更好的支持，但现在传统酒店业的好时光已经过去了;目前中国客人在中国高端酒店顾客中占比已经超过了90%，中国有能力发展自己的高端酒店品牌，未来5年华住计划开设500家高端酒店，经济型、中端和高端酒店对于利润的贡献占比将达到1:1:1。
鉴于目前国内经济型酒店依然在集团业务中占据大半壁江山的现状，而且在存量改造过程中有人曾明确表示“同样物业面积下，经济型酒店的出房率和翻台率更高，其实房价收入要远高于中端酒店”。以此推算，经济型、中端和高端酒店的利润贡献占比如何达到1:1:1?
对此，夏农分析道，经济型酒店更像是薄利多销——门店规模越多、品牌所收到的加盟费/管理费就更多，而且相对来说收入模式单一、主要依靠客房收入;中端酒店、中高端酒店、高端酒店在RevPAR上是有价格差的，而且还有餐饮、会议等方面的多元收入，按照经济型酒店收费模式推算，像美居这样的品牌房量大RevPAR高自然收入也会高。
“如果未来中高端酒店发展速度加快，未来当中高端酒店发展到500家的时候，它的收入是可以和经济型酒店持平的。当然这里都是假设，具体收益还要考虑门店的实际运营情况。”夏农补充说，回到存量改造的话题，翻牌还是要取决于市场、要根据物业所在地点的客群来决定投资什么样的品牌和酒店，况且今天中高端酒店的投资依然存在“非回报“因素——存量物业房东需要国际品牌/中高端品牌去跟整个社区环境要匹配。
“我们认为在租赁模式下，酒店投资回报是有曲线的。高端的全服务酒店不适合租赁模式、目前更多还是以开发商自持为主。但是中高端酒店及其以下酒店，通过租赁既有物业进行改造是一个非常非常好的模式，从物业使用权的角度来看，租比买更划算。”夏农补充道。
美居酒店
不难看出，疫情之后，业主投资人对品牌的灵活性需求越来越大，各大集团纷纷迎合需求推出新品牌或者适度开放特许经营模式，以继续快速发展。对于美居，华住依然持谨慎态度——愿意接受存量改造，但要严格非常清晰的硬品牌标准翻牌;用“特许管理(manage-franchise)”替代“特许经营(franchise)”——由美居委派总经理利用专业的运营管理能力控制前端销售，业主投资人控制后端人力、能耗等成本，利用华住和雅高旗下超2亿会员提供强大流量支持，利用华住自身中央预订系统提供高效技术优势，从而使得双方可以各擅所长、合力经营。
“像美居这样的品牌和产品，其很大的竞争力来自于客人看不到的地方，也就是华住集团的系统、流量、效率。这也是投资人选择美居的原因，更是华住有信心做好中高端品牌的底气。”夏农告诉笔者，如果一个品牌只有10家左右的门店其前途是难以预料，但今天美居已经近100家门店了，它受到了更多消费者和加盟商的青睐，它只能大胆地往前冲了。
“以6月份为分界线，就商务市场而言，在3月到6月这段时间，三四线城市的恢复速度高于一二线城市，但是进入到6月之后，一二线城市的恢复速度其实是上来了。从中期来看，今年的旅游度假市场出现了一个强劲的回升，尤其八九月以来，旅游度假主要是以短途近郊的度假为主，长线旅游基本集中在海南。”谈及未来的拓展发展，美居品牌CEO顾林表示，美居会紧抓后疫情时代酒店业特征来发展自我：一是在速度和质量之间选择品质，坚持不做特许经营;二是深耕并实现一二线城市的均衡化布点;三是随着与万科等地产集团的战略合作，美居会涉足到度假酒店市场并具备创新经营全服务酒店的能力;四是对于三四线城市，不抗拒但需要精准布点，不仅要有面子也要有里子——所有酒店现金流为正是美居最底线的要求。
“今天，我们看到酒店管理公司与业主方之间的矛盾在不断激化，很重要的原因是业主利益受损，因为过去很多业主大部分都是干地产的，该卖的房子卖完了，酒店一年还亏个上千万，他还要拿钱出来补贴;况且现在地产公司日子也不好过，他拿不出或者不愿意再拿钱补贴酒店。”顾林强调，未来华住要去做地产项目就必须要做精准测算做到现金流为正;否则，给自己埋的雷就越大，美居坚决不干这样的事儿。
今天的美居已然成长为华住高端事业部的压舱石：一是高端事业部的主要利润来源，拥有近100家酒店的美居品牌在数量规模上领先;二是高端事业部的会员来源，是华住发展高端酒店的流量孵化基地;三是运营模式的创新基地，中西合璧的美居在实际运营中既不是所谓传统的国际酒店的打法、也不是传统的华住的打法，而是打造第三种新打法的试验场;四是人才培养基地，在现有美居团队中既有华住多年培养的骨干、也有从国际集团加入的精英，他们在一起碰撞产生新火花、把双方有趣的新尝试新试验都融合进美居的运营中、形成自己独特的竞争力。
“未来华住要做更高端的全服务酒店品牌、要做更多的发展规划，毫无疑问将会面临更大的挑战。我们清醒得认识到这一点。所以，我们努力的去学习、努力的汲取市场更多的经验。借助美居国际品牌，我们也吸引了大量的从国际酒店人才，帮着华住一起去学习适应国际营运环境，它成为华住将来做全服务管理人才的基础。在这一点上，一方面我们在总结我们的经验，也汲取一些教训，同时也希望面向未来，希望能把美居这个品牌可以发扬光大。”夏农认为，在华住跟雅高的合作中，美居起到了承上启下的作用，当下要做的事情就是筑巢引凤、同时要保证巢本身具有很好的气氛和文化，让优秀的人才在一起工作、互相吸引、惺惺相惜，产生一个1+1大于2的效果。
笔者从采访中了解到，自从收购德意志酒店集团(Deutsche Hospitality)以来，一直积极整合重组，德国知名品牌Intercity Hotel已交给顾林团队负责，那将是一个更加灵活充满想象力的中高端品牌。毫无疑问，华住人多年的学习和实践已经在浇灌滋养华住的中高端/高端酒店之梦。
华住集团高管重走玄奘之路
“一个人可以走得很快，但一群人走得更远。三天88公里，对团队来说，更具挑战。”回忆起戈壁远征，夏农说感触的事情就是搭搭帐篷、七八人相互帮扶、天天睡在一起吃在一起，途中更加了解了不同背景的新老华住人。
从酒店业发展来看，当品牌越往上走就越多元化，因为消费者需求更加多元但同时也忠诚度更低。在这个过程中，同一酒店集团内部是否会存在一些品牌为另一些品牌战略让路的情况，尤其是在中高端和高端领域?笔者将这个问题抛给了夏农。
“如果真像你所说的，那我们干了15年的汉庭怎么去成为全球最大单一酒店品牌?中国这么大，当然不断会有新的品牌出来，但新的品牌出来，并不见得是宣告老的品牌的终结。我也并不认为会有新的品牌，一定比老的品牌更有竞争力。关键是品牌自己要有生命力。”夏农指出，推陈出新的方式有两种：一种是推出新品牌，一种是对既有品牌做升级迭代;新品牌的树立其实需要很长很长时间，如果有机会对成熟品牌的产品做升级、它就可以维持更长的生命力。
“三四年的时间，美居即将迈入100家店。这个速度蛮快但还不至于快到不可思议的程度。我们今天完成的只是个小目标，我们只是在路上。”尽管如此，夏农还是会心地笑着说，100家店也是很值得庆贺的里程碑。
在笔者看来，挺进百家店，决战中高端，美居这样一个由华住和雅高混合双打的中高端品牌，已经为华住中高端/高端酒店征程点了一盏灯。通过战略合作和收购，华住已经将国际酒店集团的成熟品牌成熟经验进入华住，那么华住自身中高端/高端品牌走出去的步伐也不会太慢。此前，夏农在采访中透露，华住有意将自己的高端酒店品牌推向国际市场，而亚太地区则会成为最先布局的区域。