执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。以下是由我整理关于什么是执行力的内容，希望大家喜欢!
执行力的要素
意愿：如果不想做，肯定做不好。执行的意愿来自：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力;
环境：企业文化环境影响行动，要行动就要给自己创造行动的环境;
能力：想做还要会做。提升方法、技能、知识。
执行力的意义
在管理领域，“执行”对应的英文是 “execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”;其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划;后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。
执行力既反映了组织(包括政府、企业、事业单位、协会等)的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
执行力的分类
执行力分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。
个人
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力;总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力;高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力;中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。
团队
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。
执行力的原则
沟通是前提。
这里有一个概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是：
目标必须是具体的(Specific);
目标必须是可以衡量的(Measurable);
目标必须是可以达到的(Attainable);
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);
无论 HR 团队和员工多么希望薪酬透明，组织仍然对实施它有潜在的恐惧。至少我们的《2023 年人员状况战略报告》是这样建议的。
超过半数的受访者表示他们正在投资于薪酬透明度措施，其中 20% 的人投入了他们所谓的“相当大” 的努力。但总体而言，员工的薪酬透明度仍然较低：只有 9% 的人知道高于自己的薪酬区间。在人力资源方面，这似乎主要是由于恐惧和不确定性。由于薪酬公平仍在进行中（85% 的受访者承认他们需要在这方面做得更多），可能存在组织不想公开的差异。
但 HR 高绩效者是个例外，37% 的人在薪酬透明度方面投入更多——相比之下，低绩效者的这一比例为 24%。这可能是因为他们在薪酬公平方面已经表现良好（88% 对 37%）。换句话说，他们对自己的薪酬做法很有信心，而且没有什么可隐瞒的。
2. 高绩效者正在解决无意识的偏见
不过，表现最好的人不仅优先考虑透明度——他们还拥抱多样性、公平、包容和归属感 (DEIB)。为了帮助确保这一点，他们正在投入精力和资源来全面减少无意识的偏见，以便每个人都有成功的机会。
无意识的偏见对任何地方的人力资源团队来说都是一个问题——阻碍多样性，使一些员工更难被录用或在他们的角色中成长。这也是员工关心的事情。我们的薪酬调查显示，51% 的美国和英国员工认为偏见会影响薪酬决策。
好消息？如今，大多数人力资源主管都明白解决这一关键问题的重要性。我们的 2023 年人员状况战略调查显示，61% 的人正在付出更多努力来减少绩效评估中的偏见。但超过一半的人表示他们仍有很大的改进空间。
然而，高绩效者并不仅仅是在投入工作——他们还在掩护自己的基础。57% 的人实施了减少评论偏见的计划，而低绩效者的这一比例为 20%。但他们并没有就此止步：40% 的高绩效者（21% 的低绩效者）已经实施了软件来减少偏见。与更主观的经理培训相比，软件提供的客观性在减少偏见方面大有帮助——如果这是您的 HR 目标之一，那么它是一个很好的起点。
3. 高绩效者将薪酬与绩效挂钩
我们的调查回复表明，人力资源领导者绝大多数 (83%) 认识到将薪酬与绩效挂钩的重要性。在混合型或远程劳动力中，管理人员无法与员工进行同样的面对面接触，这一点尤为重要。
不过，这并不意味着每个人都尽其所能实施绩效薪酬计划。或者，就此而言，取得相同的结果。
按绩效付费连接的人力资源团队绩效
《2023 年人力资源状况战略报告》发现，绩效最高的人力资源团队与绩效薪酬有着密切的联系。
高绩效者脱颖而出的地方在于他们为建立这种联系投入了多少。在达到或超过目标的人力资源团队中，有 46% 的人对绩效薪酬计划进行了更多投资，而在绩效不佳的人力资源团队中，这一比例为 22%。
这项投资正在取得回报：高绩效者更能够将绩效与薪酬联系起来。与 27% 的低绩效者相比，64% 的高绩效者表示他们能够建立这种联系。原因之一是什么？他们有更多的数据来指导他们。
4. 高绩效者是数据驱动的
使高绩效者脱颖而出的最大区别之一是他们如何就上述所有方面做出决定。也就是说，他们所做的决定都不是偶然的。相反，他们让数据驱动他们。而且他们也不只利用一种类型的数据。
《2023 年人员状况战略报告》向我们表明，高绩效者在整体人力资源和分析方面投入更多（50% 与低绩效者的 18%），并且更有可能拥有关注 HR 数据的执行委员会（36% 与低绩效者） . 19%). 虽然对于大多数组织来说，经理仍然是正式审查之外持续反馈的主要来源，但高绩效的人力资源团队会深入挖掘。
高绩效者更有可能在评论中使用经理的经理的反馈（42% 对 18%）。但他们也更有可能在评论中主要使用定量数据（52% 对 25%）——再次努力消除决策过程中的潜在偏见。他们还不断将这些数据用于工作。
5. 高绩效者不断进步
通过运行更多的审查、更多地投资于人力资源和分析以及收集更多的整体数据，高绩效者能够就他们的人力资源规划做出更好的决策。通过这样做，他们可以利用反馈，更多地了解员工关心的事情，并不断改进他们的工作。
数据、软件、绩效薪酬和其他投资创造了一个积极的反馈循环。
换句话说，他们可以使用这些数据来不断改进他们提供的程序，创建一个积极的反馈循环，使他们能够衡量他们的努力，然后对将继续建立在他们所做的事情之上的编程进行投资。这就是他们如何继续达到并超越他们的目标。
— 那么这对目前没有实现目标
的团队意味着什么？通过查看高绩效数据，我们可以开始了解哪些投资的影响最大。正如我们在之前的 Tita 调查中看到的那样，薪酬透明度、绩效薪酬和减少偏见都是员工计划关心。因此，毫不奇怪，对这些领域的投资也可以对参与度和保留率产生积极影响。高绩效者利用的数据向他们表明了这一点。
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