现实当中比如一些小的企业或者是正在发展当中、正在创业阶段的企业，会出现一种现象，那就是有些部门只有一个人，在这样的微小部门里面，员工既是将军又是兵，自己管理自己。
1、企业有该部门的规划，但没有合适的人选。
这种原因很好理解，企业一开始就有类似这样部门的规划，但企业的规划要有具体的人去执行才可以，没有合适的人选只能一拖再拖，所以抱着宁缺毋滥的态度，一旦出现合适人选，就可以进行规划与运作，而且这种人选和这样的部门肯定有它的独特性存在。
2、企业没有该部门的规划，但随着企业发展，需要这种部门。
这种原因更好理解，企业在发展过程当中，有些事情也属于摸索阶段，比如有些新部门的规划，就如摸着石头过河。现成的企业很多，其实可借鉴性并不是很强，毕竟企业和企业不同，资金、成本、运作、管理等因素皆有，而这些又促使企业不断地成长，不断地完善，到了某一阶段，或时机一旦成熟，于是这样的部门也就随之应运而生。
无论是上面哪种原因，当出现一个部门只有一个员工的时候，除了能说明这个部门暂时或者当前阶段属于可有可无外，还能说明企业也认识到了该部门存在的必要性。看似矛盾，其实并不矛盾，只是短期发展和长期发展之分罢了。
1、发展机遇
职场上的发展，除了要有合适的平台，还得要有切合实际的机会。而你在这样的部门恰好都具备了这两点。一个人的部门，麻雀虽小，五脏俱全。你既要完成本部门的各种工作，还要和其他部门相互协作，当然少不了还要面对上级领导的监管，而这恰恰是很多普通员工所不具备或者所梦寐以求的。
2、成长机遇
有事情做才会有成长，你一个人撑起一个部门，你需要做的事情必定纷杂繁多，其中有你擅长的，也有你不擅长的，有你做过的，也有你重来没有涉及到的，你需要一个人慢慢的去摸索，这个过程，你只能靠你自己，而这个过程，就是你成长的过程。
如果这个部门恰恰就你一个人，那么是挑战。1、工作上的挑战
即使是一个人的部门，部门的日常运作也并非那么简单。做普通员工，只要把自己本职工作做完就OK了，但是你既要做普通员工，要把自己的本职工作做好，又要以管理者的身份，去推动整个部门的运行。一个人，两个角色，两种工作职责，不是挑战，那是什么？
2、职位上的挑战
普通员工和管理者在职场上是两条不一样的线，普通员工可以经过努力成长为管理者，而很少能看到管理者经过努力成长成普通员工的。你在一个人的部门中，肯定会面临着这样的挑战：你未来的发展方向，是继续做员工还是做管理者？
1、常规工作要做好。
你本职工作，或者说是你日常的工作一定要完成好，而且你要尽可能地对你本职工作进行优化，包括流程上的优化，工作内容上的优化，以便提高工作效率，最终节省出时间做其他事情。而为了做到这些，你必须要将你的工作细化，然后进行分解，由面到点，然后赋予不同的优先级，同时要将时间管理，分配到你的每一个点上，做到效率最大化。
2、部门规划要做好。
既然是新部门，既然是就你一个人，那你就把自己当作是部门创始人，你要根据公司的实际情况，参考和借鉴同行业里面较为完整的经验，然后制定部门的相关规程。比如部门职责，部门规范，部门运作流程，部门接口，部门包含的岗位，岗位职责，岗位人员要求，部门的相关资料文档，当然也包含部门未来的发展。而未来的发展必定会牵扯到部门人员的配置，可以根据公司具体的实际情况以及业务发展，对部门人员的人数，能力，技能，甚至考核进行短中长期规划。
3、部门管理要做好。
一个人的管理也是管理，现在一个人并不意味着将来也是一个人，所以与管理相关的都要及早规划并实施。同时管理也不仅仅是人员上的管理，还应该包括部门的整体能力，整体技能，甚至部门的相关资产等等。很多小的部门或者新部门，就是因为人员少，于是经常性地忽略这些，而这些恰恰是部门快速成长的基石，没有这些，部门不可能稳健的发展壮大。
4、部门协作要做好。
企业当中很多部门并不是孤立存在的，部门与部门之间有很多关联和很多接口，小部门的优势在接口少，而且非常明确，因此，便于将它们规范下来，并建立有效的沟通和协调机制。同时在互相协作过程当中，要发现阻碍彼此工作顺利进行的因素，进行分析优化改进。
5、领导汇报要做好。
虽然是一个人的部门，向下只有一个员工，而且这个员工既是管理者又是执行者，但这个部门向上，必定还是有主管领导。作为部门中唯一的一个员工，在做好本职工作的同时，还要学会一个人的向上管理。部门的日常工作还是要向领导时不时地进行汇报，新部门、小部门更应该这样做。当然汇报机制要尽量固定下来，频率要恰当，时机要恰当，内容要恰当，方式要恰当。在自己做出成绩的同时，要让领导注意到你，注意到你的部门，这才会让你的部门有发展的空间，这样才会让你有发展空间。
处在只有一个人的部门当中，不要害怕，不要迷茫，只要你有能力，有想法，只要你大胆去实施，你以及你的部门迟早会在企业当中脱颖而出。