1、团餐、新零售：疫情让“餐饮+新零售”的革新速度至少提升了2-3年，对于规模型连锁企业，尤其是比较容易将菜品标准化的餐饮企业，如果在一年前对此还持观望态度，此次疫情相当于再次戳了你一下，提醒你时代在发生变化。如果你的品牌已经有一定知名度，不妨试一试。但理智很重要，不要太心急，也不要太佛系，在坚定餐饮主业的前提下，对新零售进行有益的尝试，从营收比例1%开始做起，只要确保自己在趋势的正确道路上不掉队就可以了。
2、自营外卖：众所周知，在疫情期间，外卖着实又火了一把。如果从重构“人、货、场”的角度来说，外卖已经可以称得上“餐饮+新零售”，只不过没有形成标准化商品。一些品牌知名度高、私域流量搭建的很完善的企业，自营外卖在整体外卖营收中占比很高，带来的效益显而易见。越来越多的餐饮企业意识到私域流量的重要性，并通过合适的方式去让其转化，当然做私域流量、做自营外卖，没有系统是不行的，例如：天财商龙外卖小程序。
3、新餐饮、数字化转型：
望湘园副总裁赵建光曾从这三个维度解析新智慧餐饮盈利模式 ：
（1）多元发展，小餐饮将成盈利新军
近几年，随着拉动内需的发展政策不断落地，商场经济的崛起势头强劲。但随之而来的影响则是大型餐饮遭遇了发展瓶颈。
首先，从客流角度来说，一个正餐门店通常能够辐射周边1.5公里左右的客源，而现在的 Shopping Mall为了形成商圈效应往往在选址上呈现出距离较近、密度较高的状态，这样的状态会直接分化大型餐饮的客流，如果强行在距离较近的商场里开新店，虽然整体营业额可能会有所提升，但是单店利润通常是下降的。与此形成鲜明对比的就是小餐饮，由于其门店承载量有限，即使在距离较近的地方再开一家门店，也不会对原有门店的客流产生影响。
其次，在保本点上，小餐饮也更适合现在的商场餐饮形态，这是它的先天优势。一家投资额50万左右的店,投资回收期只要6~10个月，而投资额达到300万的门店，至少需要1年半的时间才能收回成本。其实，关注投资回收期，也是由现在商圈变化迅速带来的投资风险提升造成的。
以上海陆家嘴某商场为例，它曾经是上海客流比较旺的商场，但是随着周边商场的陆续新建，陆家嘴办公入住率的整体下降，客流遭到分流，并开始显现出性价比不高的劣势，而这个变化最终会形成怎样的结果仍然是很难预料的，所以必然会对大店的投资产生影响。但如果是小门店，由于回报期短、保本点低，能对其产生的影响就非常小。
最后，从集团优势来说，像望湘园这样在连锁经营领域取得一定成功经验的品牌，如果我们能将产品、服务、营销、供应链等各方面的落地成果进行整合，再用于打造符合消费潮流的小门店，其实是可以形成集团军优势的。
从实际效果看，这一点也得到了印证，比如望湘园的一个子品牌百春原(湖南牛大骨粉，小吃)，现在这个品牌100多平米的店创造的利润已经超过了部分300~400平米的门店能够创造的利润。
所以，无论从市场环境、先天优势还是经营效果上，连锁餐饮企业在小餐饮上的多元化发展都是具有实际意义的。同时望湘园也需要看到，餐饮作为一个刚需行业，其发展前景还是很好的。
（2）精细管理，大店小店分而治之
商圈自身经营状况的巨大差异、加盟店和直营店管理需求上的不同、大门店和小门店的区别，这些都会为精细管理增加难点，所以需要抓住精细管理的核心——激发门店活力，才能真正做好精细化管理。
比如，未来餐饮大店的管理可能更多的需要合伙人制的激发，让门店端更有主人翁心态，这样才能慢慢降低后端的管理成本。因为大店的整体运营管理是一个相对复杂的组织，不能像快餐一样做简单的标准统一，特别是在服务方面，个性化的服务才应该是大店的特色。等门店运营进入成熟阶段之后，就可以由“正向管理”转为“反向管理”，只规定不可以做的事情，再配合激励，这样就能最大限度降低管理成本。
对小店来说，由于其经营面积相对较小，且菜品结构更加简化，门店的员工数量也少，这时在小店的连锁管理上就应该强调“总部的精英化、门店的傻瓜化”，也就是要尽可能通过总部的数据管理，减少门店现场管理的压力，尽可能在总部就发现门店的问题，将管理数字化，保证在后期对门店管理及分析产生指导意义。
在小店盈利、大店精进的背景下，“精细化管理”也应从实际出发，满足更多的“差异化”需求。
（3）数字化分析，跨维度整合、支持营运
从信息化到数据化再到现在的数字化，望湘园在信息化建设上一直有一套比较完善的体系。在数据获取不再是难题的背景下，我们现在更加注重对数据的整合，也就是跨维度的分析，目的就是要给营运一线提供强有力的支撑。因为当数据分析能够支撑营运时，数据才是有意义的，才不是空的所以希望餐饮人能够更多地把精力投入到数据解读中。
比如，除了用天财商龙的餐饮管理系统获取经营、管理的数据之外，望湘园还会从大众点评上提取产品、服务、环境、安全四个维度的数据。但是要想形成对营运有用的分析，仅这4个维度是不够的，所以，望湘园从这4个维度中细化出11个维度，包括菜品的口味、菜品丰富度、菜品的呈现、性价比、份量是否足、上菜速度、环境、来店欲望、综合服务评价等等。
有了这些细化的维度，望湘园就能针对每个门店进行立体化诊断，假如某天产品分值低了，望湘园就会分析导致产品分值低的到底是哪些产品、哪些维度，是产品口味的问题，还是产品摆盘设计的问题，还是定价或定量的问题。这样就能更直观地为后续运营给出清晰的方向。
再如会员营销方面，现在望湘园用的天财商龙会员管理系统可以做到在抓取会员信息时，提示多久未到店消费平时的消费金额是多少。这对我们会员活动的精准投放是很有价值的，如果是平时消费在400元左右的客人，给他发一张50元的券可能就足以激发他的消费欲望，但是如果是消费800元的客人，就必须给他发80元甚至100元的券，因为50元是很难对他产生拉动力的。这样有针对性的发券，一方面可以提升营销效果；另一方面可以更好地控制营销成本，利润自然也就能够提升。
以上这些其实就是数字化分析的意义所在，对于日常经营中难以直接观察到的以及一些跨维度的问题，数字化分析是一种很有效的解决方式。无论是外部的整体经营环境，还是餐饮行业自身正在发生的深刻变革，无不影响、左右着餐饮企业的发展，希望所有的餐饮同仁们都能积极的应对各种挑战和压力，找到优秀的盈利模型，在精细管理、数字化支持的辅助下探索出一条符合经营逻辑的盈利道路。