一、什么是人才盘点？
人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程，是对企业人力资源状况的全面摸底调查。
二、人才盘点方法有哪些？
（一）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点，具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能，面试小组成员通过被评价人的演讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。
（二）心理测验：心理测验主要包括两种，认知能力测验和个性测验。认知能力测验包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等，认知能力测验是对思维能力的直接测量，目前被运用得比较多。而个性测验则包括两类，一类是类型学测验，比如MBIT、DISC、九型人格等测验，这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型，但这种划分主要基于人的经验判断，测评结果有利于提升自我认知和彼此之间的了解，但不能用于人才选拔，尤其不能用于人才甄选。另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题，就是人们会倾向于选择被社会认可方面，而不是自己真实的现状。目前比较常见的方式是采用迫选，这会尽可能减少社会称许性对参与测验人员的影响。动机是人最深层次的特质，属于潜意识层面，对于动机的测试主要采取投射测验，亦即看图讲故事，但是这种方法对于操作人员的要求会比较高，在企业的实际运用不多。
（三）情景模拟：情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作创景，投射出相应的岗位所需要的特质，然后将参与者纳入该环境系统中，使其完成该环境系统对应的各种任务，比如主持会议、处理困难的人际难题，在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演等。
（四）问卷调研：这种方法对于题目的设计要求不高，可以根据企业的实际情况设定，操作比较容易，也是比较常用的人才盘点方法。但这种方法同样有个致命的问题，参与者可能会受企业文化、个人主观因素等的影响而不能客观的评价，会导致评价结果的偏差会较大。如果企业文化比较开放，员工责任心比较强，这种方法的效果会好一些，典型的比如像敬业度测评、工作氛围测评。
三、人才盘点的流程
人才盘点流程从总体工作来看，大致分为四个阶段：盘点前准备（定义人才）、人才预评估、人才盘点会、盘点结果运用，各环节的核心内容及产出可参考下图。
在具体进行盘点操作时，主要步骤如下：
在整个人才盘点中，人才校准会是非常关键的，人才校准会的质量很大程度决定了人才盘点的质量，人才校准会的环节及各环节主要内容可参考下表。
我的《轻松四步做好人才盘点工作》，愿帮助到你！
第一步：定义人才
- 现在及未来，我们需要什么样的人才？
- 胜任模型（任职资格+岗位说明书+BEI访谈+调研）
- 标杆特质（标杆员工特质提炼）
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第二步：识别人才
- 哪里有我们需要什么的人才？
- 绩效识别（绩效考核结果及分析）
- 能力识别（360测评+访谈+个人述职+情境模拟）
- 潜力识别（潜力评估+个性测评）
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第三步：分析人才
- 目前，我们的人员队伍是否符合这个标准
- 人才盘点会议（六步会议法）
- 人才九宫格
- 人才地图
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第四步：培养人才
- 怎么样能保证我们有需要的人才
- 人才梯队与继续任计划
- 人才改进计划
- 人才发展计划
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祝愉快！
有时候我们会和同行沟通你们如何做人才盘点，一般得到的答案都是九宫格。其实，九宫格不是人才盘点的工具，只是最后的一个呈现，也就是我们经常讲的能力方面和绩效方面。
今天我们就和大家分享一下，什么才是组织管理者眼中的人才盘点，以及他们到底需要什么样的人才基本盘的数据分析。
以终为始很重要。
你有没有想过为什么你要做人才盘点。大家知道，做一次人才盘点很耗时，不但费精力，还有可能会干扰正在进行的业务。那，为什么还要做这样的事情呢？
基于次年的业务发展，每个业务线老总都会领到各自的目标和任务。然后，基于完成这样的任务，我需要的队伍是什么，也就是说，政委要帮忙排兵布阵。排的是结构，布的是节点。每个节点，每个框架都需要有人来支撑，或有角色来支撑。这些角色的胜任力就是完成这样业务目标的能力和素质的要求。
胜任力怎么来？有政委引导业务老大，引导部门负责人，通过采访、标杆案例、员工访谈、跟踪业务流程等方式提炼出来，这份文件，就是我上面说的以终为始的“终”端的样子。
接下来，就是盘人了。告诉业务老大，盘人有两种方式，因事盘人，就是在过往的工作管理过程中，通过他做事的方法和逻辑，上级对他要有个基本的判断，这份判断应该记录在月度或季度的上下级绩效对话中。
第二种盘人的方式就是集中盘点，也就是在年底前的人才大盘点的时候，基于考试、考核、实战、述职等盘点员工的胜任力达到几何，这种胜任力不是上级随便拍脑袋的，要通过一些考试考核等体现。
至于素质或潜力以及动机等，我认为是很难被测评出来的。市面上流行的测评工具其实都是一些商品，是用来迎合市场的需求而创造的。雇员的内在的动机是需要深挖的，人的潜力也不是通过一两次测评就可以被判断的，人的性格也不是说通过几个所谓的测评工具就可以定性的。
至于这一块，我的观点是无需刻意做定性分析，而是应该通过行为科学的方式来引导雇员的产出，预测他的行为轨迹等。
人才盘点的报告要体现在，打哪块业务需要哪些人才，哪些人是扑在什么产品线上的，要说清楚。这条产品线对不同岗位的人才的需求什么，这些需求要指向部门目标的。而目前现有的人，其专业的技能或意愿度是如何？差距在哪里？哪些差距是通过培训来消化掉，哪些是要从外部猎取人才来补位，哪些我们要刻意的去引导他的行为，让他有产出。
人才盘点的最终指向一定是业务目标。要找到人才盘点和业务目标之间的关联度，我们才可以开展这盘棋的布局工作。
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