第1个回答 2020-10-10
酒店业培训现状概评
基于自身的工作经历和人脉寻访，笔者大胆对酒店业的培训现状做了一个粗略的勾勒，虽属以管窥豹，但仍旧可见一斑。
国际联号酒店
基于行业里较为普遍的共识，国际联号酒店集团在培训的系统性和感染力上仍旧是较为领先的。通常，一个鲜明的核心理念（如Starwood的Care, Carlson的Yes I Can,Ritz Carlton的We are theladies and gentlemen who serve for ladies and gentlemen，Hyatt最新的Empathy）呼应着富于历史传承且被不断延展的品牌价值观，孕育出层出不穷、可贯穿于酒店服务方方面面的培训内容。有心的员工自参加入职培训的那一刻起，便极易归属于自己所加入的品牌，并逐步通过品牌价值观的思维方式来促成酒店所期待的“标志性服务行为（SignatureBehavior）”。
由于国际联号酒店集团背后几乎都有一支强大的集团培训研发团队（通常设在总部），因此会保持“培训项目被不断研发更新而后分发到各旗下酒店加以执行”，我们可以称这种形式为“总部输出”模式。
这样的“总部输出”模式赋予了国际联号酒店培训“利”和“弊”。
利
但在另一方面
当然，总部会有相应的培训需求调查机制，但有过国际品牌培训工作经验的同仁们都知道，集团总部因为地方酒店的建议来修改既定培训项目的可能性几乎为零。“照本宣科”还有一个弊端就是实际有效性和贡献率
国内联号酒店
与国际联号酒店情况相近的是国内联号酒店集团。随着中国酒店业近十年来的加速发展，无论是相对老牌的连锁龙头（如锦江、开元、君澜）还是厚积薄发的后起之秀（如海航、恒大和万达），都在酒店培训方面逐步加大了力度。
随着核心品牌理念越来越完善，集团培训结构越来越系统，国内酒店集团对于分支酒店的培训管理能力也变得愈加强大。但是集团指派培训课程和集团分发的培训项目的逐渐丰富在强化“集团培训效应”的同时，也会带来与国际联号同样的“照本宣科”的弊病，再加上有些国内集团的核心培训项目中还带有较为明显的“舶来品”迹象，所以在同等的“总部输出”模式下，国内联号和国际联号的集团培训效果之间恐怕还有不小的差距。
单体酒店
对于非联号单体酒店的培训状况，笔者认为可以大致分为两个类型：锐意进取型和随波逐流型。前者非常重视培训，会在有限的条件之下尽量充实自身的培训功能；后者则认为培训本是运营主业之外的附属项目，能有最好，没有也罢。
其实，对于大多数的单体酒店而言，业主拥有更多的决策权力，管理团队也承担着更迫切的经营压力。面对这样的局面，是否要建立起一个完善的培训系统，在培训方面需要多少人力和物力的投入，则要完全依仗酒店管理团队和业主之间的共识（而对于管理集团管理的酒店来说，培训往往是合作的必要前提条件）。
有雄心、有远见且有实力的业主或许会给予管理团队慷慨的支持，其支持的力度甚至会胜过酒店集团的支持力度，但面对迫切需要短期盈利的业主，管理团队在培训方面的投入空间也很可能会少得可怜。
不过，随着行业成熟度的逐渐提升，在拥有一定规模的单体酒店中，培训部和培训体系的建立大多还是能够得到保障的。有些能力较强的管理团队甚至还可以开发出自己独具特色的培训体系并和酒店的运营做到了有效的对接，更有甚者还可以做到培训输出（如青岛海景酒店）。但是，纵观单体酒店的总体情况，其培训内容和培训项目的系统化建设还存在着较大不足，其中“拿来主义”的拼凑现象较为普遍（如：有些单体酒店的培训PPT中甚至难免会发现某国际品牌的标识和标语）。
关于培训预算
无论是国际联号、国内联号的酒店集团，还是众多的单体酒店，培训预算都是衡量培训现状的一个重要指标。笔者向几家（五星级）国际联号及国内单体酒店的培训总监做了相关的咨询，结果是这些酒店每年的培训预算从几万元到30万元不等（大致没有超过30万元）。
然而，预算虽然做了，但并不代表着钱就一定能花。
刚开业的国际联号酒店往往在培训预算的花费上自由度较大，因为开业前两年业主都不对赢利抱有太大希望。但是开业几年后的酒店和经营状况平平的酒店在培训预算的执行上则大多抱着“少花为好，不花为妙”的心态。毕竟在行业利润率较低，经营利润缺乏的大势下，让管理团队以“真金白银”的投入来换取并不太好衡量的培训收效，还是一个比较难做的抉择。
对于单体酒店来说，培训预算更是一项容易被大刀阔斧砍掉的预算，有些酒店的培训预算还未等呈报就会被管理团队从整体预算中减除，以吻合总体利润目标，而更多的则被纳入年度中“被节省”的预算部分。