1994年，正大广场项目立项；1996年5月11日，正大广场动工兴建；2002年4月18日，正大广场竣工，总耗资超过4亿美元。
2002年10月18日，正大广场正式开业。首位总裁为泰国人陈嘉沛（Somkit），副总裁是百货业资深人士沈以亨。沈以亨透露，陈嘉沛在泰国以经营名牌MALL而闻名。正大广场的初期投资方希望将其打造成顶级品牌MALL，计划引进几个世界顶级品牌，并确定整个购物中心的招商方向为“吃喝玩乐一应俱全”。他们曾与LV、GUCCI等一线品牌洽谈，但未能成功。原计划中，一到四楼以购物为主题，五楼涵盖餐饮、休闲娱乐以及展览、会议等商务活动，但六至十层的招商遇到困难。
2004年3月，前太平洋百货中国区业务负责人朱海翔接任正大广场第二任总裁。正大集团看中了他丰富的品牌资源。朱海翔使正大广场带有浓厚的百货色彩，在他的领导下，正大百货营业面积从2万平方米增至约5万平方米，占据1至4楼大部分空间。尽管他曾计划引入国际一线品牌，但未能成功。而6楼以上的高空置率问题依旧未解决。
潘丽君是朱海翔离职后，正大广场高管中曝光频率最高的一位，但她的“livingmall”经验似乎难以在上海成功实施，不久后她离职的消息被公开。
2005年8月，司徒文聪接任第四任总裁。当时，正大广场力图成为华东最顶级的购物场所。然而，一项联合调查发现，上海乃至华东地区最缺乏的是以家庭为核心，拥有众多娱乐项目和餐饮项目的购物中心。2005年10月，正大广场以“家庭娱乐消费中心”的定位重新开业，并根据新的经营定位调整招商。引进了室内真冰溜冰场、KTV、健身馆、美容美体馆等设施，并新开临江餐厅，引入更多知名品牌。调整后，家庭成为正大广场的主要客流来源，浦西客源前往陆家嘴的比例也在增加。
2005年整体调整后，正大广场业态更多元化，品牌档次更接地气，设计更合理，经营情况大幅改善，租金增长势头强劲。在司徒文聪接手前，正大广场年利息及折旧费达3亿元，加上其他管理费用，年支出达4亿元，而销售目标仅为3亿元。他接手半年后，出租率从65%提升至99%。2007年，仲量联行调查显示，正大广场调整经营定位一年后，一楼商铺租金涨幅达100%。
2013年，为适应陆家嘴商圈的升级和自身市场定位的调整，正大广场启动了自开业以来的最大规模改造，力求业态品类全面，楼层主题化和体验性更加突出。正大广场首席营运官表示，该次升级整改将全面设计、品牌、营运、业态等方面进行，预计历时5年，改造将涉及每个楼层，包括纵向动线的改进，总体整改面积达8万平方米，占总面积的近40%。
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