1994年，正大广场项目立项；
1996年5月11日，正大广场动工兴建；
2002年4月18日，正大广场竣工，至此总耗资超4亿美元。 2002年10月18日，正大广场正式开业。
正大广场的第一任总裁是泰国人陈嘉沛（Somkit），副总裁是百货业资深人士沈以亨。据沈以亨介绍，陈嘉沛在泰国做名牌MALL相当出名。而正大广场的投资方，最初也希望把它打造成顶级品牌MALL，他们当时的运作思路，是引进几个世界顶级品牌，同时整个购物中心的招商方向是“吃喝玩乐一应俱全”。他们与LV、GUCCI等一线品牌几乎都进行过洽谈，但由于各方面原因，最后没有成功。当时的方案还提出，一到四楼以购物为主题，五楼以上囊括餐饮、休闲娱乐，以及展览、会议等商务活动。但6~10层的招商却遇到了困难。
2004年3月，曾任太平洋百货的中国区业务负责人朱海翔担任正大广场第二任总裁。正大集团看中的是朱海翔多年积累的品牌资源。朱海翔使正大广场带上了浓厚的百货色彩。在他“主政”时期，正大百货的营业面积，从2万平方米扩大到约5万平方米，占据1到4楼的大部分场地。
朱海翔也曾计划引入国际一线品牌，但没有成功。而6楼以上的高空置率问题，仍然悬而未决。
潘丽君是朱海翔离职后，亮相频率最高的一位高管。但她在美国的“livingmall”经验似乎很难成功移植到上海，不久后她离职的消息被公开。 司徒文聪于2005年8月接手正大广场，成为第四任总裁。当时的正大广场，一直力图成为整个华东最顶级的购物场所。但两家美国和新加坡公司的联合调查却发现，整个上海最缺的，或者是在华东地区最缺的是以家庭为核心的，有大批的娱乐项目和餐饮项目的购物中心。
2005年的10月，正大广场以“家庭娱乐消费中心”的定位重新亮相，并根据新的经营定位进行了招商调整。先后引进室内真冰溜冰场、ktv、健身馆、美容美体馆等设施，并新开出了临江的几家餐厅，引入了更多知名品牌。调整之后，家庭成为了正大广场的主要客流来源。夫妇两人带着孩子一块来到正大广场的消费比例增加，浦西客源前往陆家嘴的比例也在增加。 有业内人士认为，2005年整体调整后，正大广场业态更多元化，品牌档次更接地气，设计更合理，经营情况大逆转，表现良好，且租金增长态势迅猛。
在2005年司徒文聪接手正大广场前，正大广场每年的利息加上折旧费为3亿元，加上其他管理费用等，每年支出为4亿元，而当年的销售目标是3亿元。而在他接手后半年时间里，正大广场的出租率就由65%提高至99%。仲量联行2007年的调查显示，正大广场重新调整经营定位一年后，一楼的商铺租金涨幅达到了100%。 2013年，为了迎合陆家嘴商圈的升级和自身市场定位的调整，正大广场启动了自开业以来的最大规模改造，力图让业态品类上大而全，楼层主题化和体验性更明显。正大广场首席营运官表示该次升级整改重大工程从设计、品牌、营运、业态等方面进行全面调整，预计历时5年，改造将横跨每一个楼层，涉及纵向动线改进，总体整改面积将近40%，达8万平方米。
