烟草在线专稿 一、核心竞争力：企业持续竞争优势之源 企业核心竞争力理论在20世纪90年代企业理论和
战略管理领域异军突起，很快风靡全球。核心竞争力（Core Competence）的英文原意是“核心能力或核心技能”。对于什么是核心竞争力，美国教授普拉哈拉德提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养份、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的
火车头。“树型论”非常形象地描绘出了企业发展核心竞争力的重要性。核心竞争力是能够显著实现顾客看重价值需求，领先于对手、不易被竞争对手所模仿的能力，即核心竞争力在满足顾客需求前提下与竞争对手相比的较大领先性。总而言之，核心竞争力是一种处于激烈的竞争中还能够为公司长期繁荣做出贡献的技能集合体。这种技能集合体除了应具备集合性、
异质性、难以模仿性、非替代性、动态性等一般特征外，还应符合下面两个条件：一是核心竞争力必须使企业处于独一无二的位置上，并为顾客提供利益。二是核心竞争力应该提供一个开发新市场的方法。企业的核心竞争力来自企业
价值链上的战略环节。这种战略环节既可以是生产环节、营销环节或研发环节，也可以是某些辅助增值环节。 二、市场定位，确定企业竞争方向 竞争优势是指使企业获得战略领先、从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素及特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。为了建立竞争优势，企业首先应对自己所处的竞争环境进行分析，以便确定企业在市场中的竞争方向，如果企业对总体的产业竞争环境没有全面的了解就制定战略方向，将无法形成领先优势。因此，市场定位是形成竞争优势的第一步。帮助企业完成市场定位任务的有效工具就是具有广泛影响的波特行业竞争分析五因素模型。该模型的基本思想是，企业面临的产业竞争取决于五个方面因素的压力及作用，这五个因素是指供应商、购买者、行业现有竞争对手、替代品及产业潜在的进入者。这五种竞争因素共同发挥作用，从而决定了一个产业的竞争强度和盈利潜力。企业在对影响产业竞争的五个作用力及其它们所产生的深层次原因进行分析后，接下来的工作就是确定企业在产业中的相对地位。波特指出，企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均。在产业结构并不理想、产业平均盈利率并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的收益。企业通过市场定位分析，进一步了解了自己相对于竞争对手的优势和劣势，由此可以确定自己的竞争战略。企业可以将自己所具有的优势转化为成本领先优势或差别优势，波特竞争优势模型可概括为：实施成本领先战略的企业将其目标确定为产业中低成本的生产者，这意味着如果企业能够制造或维持全面的成本领先地位，就会将其低成本地位转化为高收益，从而获得竞争优势。推行标新立异战略的企业力求针对顾客的某些效用特征独树一帜，以此在竞争中占据独特的地位而获得溢价的报酬，成为产业中盈利高于平均水平的优胜者。目标集聚战略着眼于细分市场，寻求目标市场的竞争优势。总之，企业若要谋求竞争优势，必定要根据市场定位正确选择其中的某种战略作为行动指南。 三、企业联盟，共创竞争优势 长期以来，企业一直将商场视为战场，为了取得竞争成功和实现企业目标，各自划地为牢，结果始终超越不了自身资源方面的局限性。实际上，企业是社会经济的细胞，其生存和发展意味着要同社会共同生存发展，也包含着与竞争对手共存的含义，竞争本身包含着竞争与合作的辩证关系，因此，企业联盟是一种全新的竞争战略。企业联盟是指企业个体之间结成盟友，交换互补资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，它可以充分利用产业环境的机会及充分发挥自己核心能力的优势，与其他合作企业一起共创竞争优势。依据企业价值链之间纵向联系的合作企业竞争优势途径探析联盟。根据波特的研究，企业创造价值的活动不仅来自于价值链内部的联系，而且还来自企业价值链与买方及销售渠道价值链之间的联系，波特将这些联系称之为纵向联系。企业价值链与供应商或渠道价值链之间的各种联系意味着企业与买方和卖方的关系并非是一方受益、另一方受损的“
零和游戏”，而是一种双方都受益的关系，为企业增强竞争优势提供了机会。依靠价值链纵向联系的企业联盟不等于企业合并，联盟是企业之间的长期协定，它超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。联盟是扩大企业市场范围而不扩大企业的方法，也是一种不用实际联合就可取得纵向一体化的低成本和标新立异的手段。因此，我们可以说，企业联盟的根本特征是独立的企业为了共同的利益和目标而相互合作，共担风险，是竞争性的合作组织。 四、组织能力：形成企业竞争优势的基础 企业的竞争优势取决于企业自身所具备的特殊能力。企业的能力与企业资源关系密切，能力实际上就是能够发挥特殊职能的资源集合体。但并不是企业所有的资源都能形成企业竞争优势，只有那些企业独有的特殊资源才可能形成竞争优势。企业能力本身并非企业可以直接用以生产产品的资源，但它却是能使企业资源得以协调和有机结合的组织的积累性学识。正是这种特定组织的积累性学识构成了企业的特殊（或核心）能力，企业才会具有竞争优势，并有可能持久地保持这种优势地位。在笔者看来，企业拥有资源（包括知识、技巧、经验等）固然重要，但如果没有适当的组织资源的能力及其作用机制，企业资源是难以转化为现实的竞争优势的。在企业资源、知识与企业竞争优势之间，存在着如何利用、配置企业资源的作用机制与基础。这个基础是非常重要的。尽管不同企业的竞争优势存在差别（如体现为技术优势或管理优势或市场优势等），但无论企业的主导优势体现在哪个方面，形成企业竞争优势的主导因素都必须建立在该组织体内各种要素的综合作用基础之上。换言之，企业具有竞争优势，实际是企业内外资源要素综合发挥效力的结果，只是体现优势的主导方面有所不同而已。 组织协调机制是企业能力转化为企业竞争优势的基础，是创新能力有效发挥的核心作用机制。现代企业的发展历史表明，组织协调机制是企业发展的核心运行机制。企业协调能力的优劣，直接关系到企业的生存与发展。由组织、指挥、计划、控制等构成的企业协调系统，是企业优化配置资源的基本保证。 五、供应链整合 供应链管理涉及对物流、
信息流和资金流的管理，这一链网中的利益关系人包括消费者、供应商、生产商和分销商，所以供应链管理是一个涉及多方利益、多种要素并要求能实现无缝连接的多个环节的流程管理。供应链整合要求对供应链整个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。供应链整合的重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。1.信息整合是指供应链成员企业之间信息和知识资源的共享。通过对需求信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息资讯的共享，可以明了整个供应链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，供应链企业就可以采取措施改进整个供应链的效绩。因此信息整合是指引开展其他流程整合的基础，只有基于准确、及时、充分的信息，供应链企业才能正确地做出系统改进决策。同时通过信息的整合也能避免成员企业之间的“信息黑箱”而引起过高的库存、迟缓的市场回应速度和错误的生产销售计划。2.成员企业的协调合作是进行供应链整合的具体实施行为。只有各个成员企业之间积极地进行相互的协调合作，整个供应链才不至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。成员企业之间树立以大局为重的观念，通过利益调整，协调节点企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，可以使供应链的整体优势得到具体体现，同时保证各个企业都能从这一供应链共同体的运营中获得效益。另一方面，供应链遵循强强联合的原则选择各个节点企业，使各个企业集中精力致力于各自核心业务的优化，以实现供应链整体业务体系的快速重组。3.创建成员企业利益机制是确保链节企业围绕供应链整体利益运行的制度保障。因为企业追求的目标是自身企业的利润最大化，这可能和供应链共同体追求的系统最优目标相违背。因此就有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体目标受损的企业给予一定的补偿，这种补偿来自从供应链系统优化中获益较大的那些链节企业。