一、以家族企业制度作为企业运作的主体
目前我国民营企业还主要采取家族企业制度形式，能够建立起真正意义上的现代企业制度和委托代理关系的民企业尚不多见。随着企业的迅速发展家族企业制度形式主要存在有以下弊端：
1、产权单一。单一产权表现为封闭的家族持有企业股权，不愿接受外界的参股，企业的所有权和经营权高度统一。
这种封闭的产权在发展初期具有较高的效率，它有助于节约管理成本，减少企业内耗，加速资本原始积累。但企业发展到一定规模，其弊端表现得越来越明显。
2、产权不清。一个有效率的产权制度应该使产权关系明晰化，如果产权不清，首先将导致没有人真正关心企业的利润目标及相应的资产增殖目标，而更多的只是关心如何把企业的资产分配完毕，最好是更快更多地获得个人收入。
二、金融支持不足
有资料显示：我国民营企业不同融资方式在企业融资中的比重，企业自我融资达90.5%，银行贷款仅为4.0%，非金融机构为2.6%，其它渠道为2.9%。 可见我国民营企业的发展基本上是靠自有资金滚动起来的。
三、民营企业发展中的内外部协作障碍
民营企业的异军突起和快速成长，必然会打破原有的平衡格局与方方面面不可避免地产生一系列的矛盾和冲突，目前民营企业面临的矛盾和冲突主要有：
1、民营企业与国家企业之间的矛盾和冲突。就我国目前现实情况来看，部分地方尚存在着对民营企业歧视性的现象与做法，包括在市场准人方面的歧视、在税收和银行贷款方面的歧视方面等等，这些歧视的发生与发展，必然会带来两类企业在资源利用机会上的不均等，则必然导致矛盾，甚至冲突。
2、民营企业之间的矛盾和冲突。竞争是市场经济的基本原则之一，这条原则同样适用于民营企业之间。竞争一方面可以促进民营企业的共同发展，另一方面由于竞争所导致的民营企业之间的矛盾和冲突也是不可避免的。
3、民营企业内部所有者与管理者间的矛盾与冲突。企业招雇管理者，目的是为了克服自身能力的局限，提高企业的竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。但是企业所有者不可能对管理者的能力十分了解，而且二者追求的目标存在着差异性，这些必然导致二者之间的矛盾和冲突。
扩展资料
发展对策
1、建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响
家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误：企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。
2、正视挑战，实现政府管理体制真正转变
充分认识民营企业发展面临的挑战，解放思想，树立与民营企业发展趋势相适应的新观念.实现政府管理体制由管制向监控的真正转变。
3、健全法律制度，为民营企业发展保驾护航
市场经济是法制经济，民营企业的产权需要法制来保障，经营行为需要法制来规范。加强立法.建议有关部门及时清理阻碍民营企业发展的法规。
4、以提高人的素质为突破，全面提升企业素质
未来企业的竞争，更重要的是要依靠高素质的劳动者。我国民营企业还存在着规模小、员工素质低的现象，还不能实现以人为资源优势来配置和优化其他资源。
5、依靠科技进步，调整和优化产业结构
民营企业多以传统产业为主，政府应该通过政策和经济的杠杆，引导那些科技含量高、市场前景好、管理水平高的企业率先发展高科技产业。
对民营企业自身来说，在科学技术迅猛发展的今天，必须加大技术开发的投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术装备，成为技术创新和开发投入及推广的主体。
6、继续发挥政府在发展民营企业中的作用，营造有利于民营企业陕速健康发展的良好环境
加入WTO后民营企业也面临着结构调整的问题，在这个过程中，政府的“宏观经济调控”依然是影响民营企业的最主要的环境因素。
政府应把握经济发展的整体格局，把经济管理职能转为高效的服务和创造良好的发展环境;应扮演好两个角色，即领导者和服务者;政府必须给予制度支持、技术支持、信息支持、金融支持。
参考资料来源：百度百科——民营企业
近些年来，因产权出问题而垮台的民营企业不计其数。实践证明，如果企业在产品、技术、营销、管理、机构以及资金等方面出现了问题，相对来说，还是比较容易解决的。然而，一旦产权出现了问题，对企业往往是致命的。
眼下，值得民营企业家们关注和重视的产权问题的典型表现形式，主要有三种。具体地讲：
一、公司原始产权模糊，所有者界定不清，产权纠纷时有发生；或是公司股本没有量化给股东，企业有了效益后无法按股分红，股东意见大。
产生这类产权问题的主要原因，多数是老板在公司创业伊始，把主要精力都放在项目上，特别关心产品、技术和资金等看得见的问题，对公司如何构建、如何运作以及公司产权怎样量化和归谁所有等问题重视不够，先天不足，必然后患无穷。
为了避免因为这类问题而导致民营企业陷入困境甚至夭折，在公司的起步阶段，老板至少应做好以下工作：（1）力求运作规范；（2）明确产权；（3）学会用股权说话；（4）处理好投资与负债的关系。
二、公司股权单一，甚至老板一股独占，与老板一起创业的元老级员工，有些在技术、专利、营销和管理等方面投入很大，本来对企业和老板寄予厚望，却只不过是一个打工者，企业一旦做大了，他们在心理上便产生了不平衡，牢骚满腹，与老板离心离德，甚至发生损害企业利益的行为，造成了极坏的影响。
这种情况是民营企业做大了以后普遍出现的问题，也是一些民营企业骨干人才流失的主要原因之一。
对此，老板可以考虑采取的主要措施有：（1）优化股权结构；（2）设置虚拟股份；（3）启用股权激励机制。
三、公司股权平均化、分散化，搞人人有份，在股权结构上具有平均主义“大锅饭”特点。由于股权过于分散，公司决策权集中不起来，“三会一层”的作用无从发挥，导致公司难以正常运转。
这类问题主要发生在一些改制企业身上。有些国有企业或集体企业在改制成民营企业过程中，通过职工工龄补偿金置换国有资产时，将工龄视为决定职工股权多少的惟一因素，结果导致公司股权结构畸形。
眼下，出现这类问题的改制企业不在少数。为了避免这类问题的发生，在改制操作中，企业应特别重视并做好以下工作：（1）高度重视企业内部改制，并且处理好与企业外部改制的关系；（2）打破股权福利化的做法；（3）坚持企业改制与改革配套进行，同步运作。
民营企业发展存在的致命问题之二
班子问题关乎企业成败
民营企业的成败，班子是关键。然而，班子弱化，素质下降，分工不当，领导不力，思想僵化，惰性严重，甚至矛盾重重，是眼下一些民营企业面临的一大难题。面对激烈而又残酷的市场竞争，靠老板“单打独斗”的个人英雄时代已经一去不复返了。实践证明，运作好班子，千方百计提高班子成员的凝聚力、向心力和班子整体的领导效能，是民营企业健康发展的长策。
针对大多数民营企业的班子现状，当前在加强领导班子建设与管理方面，老板至少应做好以下工作：
1．老板要肯投入，舍得花本钱，通过各种方式和渠道，努力提高班子成员的整体素质。这是民营企业具有战略意义的一件大事，是提高企业班子领导力、凝聚力和创造力的一项前提性工作，事关民营企业的成败与未来。
2．定期优化班子结构，不断吸收新鲜“血液”，确保班子旺盛的生命力。这是民营企业领导班子建设的一项重要内容，也是提高班子整体功能的切入点。
3．扬长避短，合理进行班子分工，力求产生“1＋1＞2”的领导效能放大效应。现代社会，分工也能形成生产力。对公司领导班子而言，合理分工是领导力形成的源泉。
4．启用监督与约束机制，从根本上克服监督弱、约束软，管理随意性大，领导行为短期化等民营企业在领导班子管理方面的通病。实践证明，在民营企业里，只有对领导班子成员有严格的监督，才能真正发挥监督机制的作用；只有对领导班子成员有硬的约束，才能真正发挥约束机制的作用。
5．建立并真正发挥对班子成员进行考评与奖惩机制的作用。不论考评还是奖惩工作，在企业里，最难执行的往往是对领导班子成员。这也是为什么有些民营企业长期以来考评流于形式和奖惩无法兑现的根本原因。
6．实行全方位的职务升降机制，真正做到企业领导班子成员能进能出，能上能下。实践证明，职位激励是员工工作的重要动力之一。而班子成员职务变动与否直接决定了企业职位激励作用的发挥程度，进而影响着民营企业广大员工特别是中层干部的工作积极性与主动性。
7．在充分发挥薪酬激励作用的前提下，重视长期激励机制的作用，包括股权激励、福利激励以及环境激励等方面，力求达到既能留住高管人才又能充分调动他们的工作积极性的目的。
民营企业发展存在的致命问题之三
避免走体制弯路本回答被提问者采纳