第一，了解员工涨工资的原因。当然有人说：员工涨工资没有原因，就是想多挣钱。但是大家知道，一个员工敢于去跟你要求涨工资，一定是他认为离职是不一定的，你是不想让他离职的，因此给你提出涨工资的员工一定是掌握了你的这种心理。在这个情况下，如果你认为员工必不可少，是无法抵抗的。
但是，如果你的经济条件和你的企业业绩不允许这个时候涨工资，可能你在内心不仅不愿意，而且客观的确做不到，那怎么办？
在无可奈何的时候，你可以咬着牙做事。我前两天看到了一个问题，说有两个老板，一个老板自己一个月挣四万，他给员工两万。另一个老板一个月自己挣一万，给员工一万五。问你选择哪一个老板。当然很多人可能会选第二个老板，因为老板很义气，宁愿自己的利益受损，也要对员工好，叫员工超过自己。但是也有一部分选择第一种，就是老板挣得多，自己拿的也不少。那么，哪一种正确呢？我们的观点是，老板能挣更多的钱，员工也能挣更多的钱，这是一种选择，所以面对员工要求你涨工资，自己无能为力的时候，你必须提前做出防范。
我认为，老板在企业创立的早期应该是多能的，就是老板要会干员工能干的一切事情，每一个员工走掉，老板都能顶替。这叫员工可替代，老板不可替代。如果某一个员工走了，这个企业就垮掉了，其实走的那个人才是真正的老板。
02
第二，面对员工的离职要求，他掌握你的心理。那么作为老板来讲，也要掌握员工的心理，平时要观察员工的工作方式，员工的工作业绩，员工的工作心理，对它们进行一系列的分析。只有你真正掌握了员工的心理以后，你才知道员工为什么在你企业，他有什么样的追求，他在工作过程中到底有什么价值，他在你的工作中是不是在尽心尽力地去干。
掌握员工心理，其实就是掌握你企业经营的主动权，就是对风险的一种提前的预知。因为掌握员工心理，你可以去引导员工。
03
第三，给员工看得见的未来。其实掌握员工心理这个过程，只是一个控制手段，便于你做出决策。最重要的是第三种手段，就是真正吸引员工的不仅仅是眼前的工资，而是更长远的收益，你把一个什么样的愿景给了员工，使员工在他眼里能看到什么样的未来，我认为这是解决员工离职涨工资最关键的东西。
年轻人一般会把前途和在当下的收入做一个评估，到底是追求眼前利益，还是追求长远利益。所以，我们接触的很多年轻人一般会这样说，我到一个单位需要学本事，我要涨知识，我多锻炼自己，他的目的是什么？是通过这个锻炼使自己未来更有前程，增加自己的价值。所以我们说使员工看到未来，使员工在工作中，能够有所进步，和员工之间建立必要的感情，这样使员工能够得到一定的收入，也能够得到成长，能够看到未来，这才是解决员工要求涨工资的根本之道。
04
总之，一个好的老板一定要学会在创业的早期自己面面俱到，在创业成功以后，要把公司规划好，做好战略，使公司能够有明确的未来，明确的愿景，明确的市场，明确的产品，明确的竞争力，这是吸引员工，也是吸引市场的法则。
最长远的公司是自己有生命力，而不是把自己的生命力建立在别人身上。
但是，如果你的经济条件和你的企业业绩不允许这个时候涨工资，可能你在内心不仅不愿意，而且客观的确做不到，那怎么办？
在无可奈何的时候，你可以咬着牙做事。我前两天看到了一个问题，说有两个老板，一个老板自己一个月挣四万，他给员工两万。另一个老板一个月自己挣一万，给员工一万五。问你选择哪一个老板。当然很多人可能会选第二个老板，因为老板很义气，宁愿自己的利益受损，也要对员工好，叫员工超过自己。但是也有一部分选择第一种，就是老板挣得多，自己拿的也不少。那么，哪一种正确呢？我们的观点是，老板能挣更多的钱，员工也能挣更多的钱，这是一种选择，所以面对员工要求你涨工资，自己无能为力的时候，你必须提前做出防范。
我认为，老板在企业创立的早期应该是多能的，就是老板要会干员工能干的一切事情，每一个员工走掉，老板都能顶替。这叫员工可替代，老板不可替代。如果某一个员工走了，这个企业就垮掉了，其实走的那个人才是真正的老板。
02
第二，面对员工的离职要求，他掌握你的心理。那么作为老板来讲，也要掌握员工的心理，平时要观察员工的工作方式，员工的工作业绩，员工的工作心理，对它们进行一系列的分析。只有你真正掌握了员工的心理以后，你才知道员工为什么在你企业，他有什么样的追求，他在工作过程中到底有什么价值，他在你的工作中是不是在尽心尽力地去干。
掌握员工心理，其实就是掌握你企业经营的主动权，就是对风险的一种提前的预知。因为掌握员工心理，你可以去引导员工。
03
第三，给员工看得见的未来。其实掌握员工心理这个过程，只是一个控制手段，便于你做出决策。最重要的是第三种手段，就是真正吸引员工的不仅仅是眼前的工资，而是更长远的收益，你把一个什么样的愿景给了员工，使员工在他眼里能看到什么样的未来，我认为这是解决员工离职涨工资最关键的东西。
年轻人一般会把前途和在当下的收入做一个评估，到底是追求眼前利益，还是追求长远利益。所以，我们接触的很多年轻人一般会这样说，我到一个单位需要学本事，我要涨知识，我多锻炼自己，他的目的是什么？是通过这个锻炼使自己未来更有前程，增加自己的价值。所以我们说使员工看到未来，使员工在工作中，能够有所进步，和员工之间建立必要的感情，这样使员工能够得到一定的收入，也能够得到成长，能够看到未来，这才是解决员工要求涨工资的根本之道。
04
总之，一个好的老板一定要学会在创业的早期自己面面俱到，在创业成功以后，要把公司规划好，做好战略，使公司能够有明确的未来，明确的愿景，明确的市场，明确的产品，明确的竞争力，这是吸引员工，也是吸引市场的法则。
最长远的公司是自己有生命力，而不是把自己的生命力建立在别人身上。
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第1个回答 2020-11-15
我们对这样的问题采取三种方法：
01
第一，了解员工涨工资的原因。当然有人说：员工涨工资没有原因，就是想多挣钱。但是大家知道，一个员工敢于去跟你要求涨工资，一定是他认为离职是不一定的，你是不想让他离职的，因此给你提出涨工资的员工一定是掌握了你的这种心理。在这个情况下，如果你认为员工必不可少，是无法抵抗的。
但是，如果你的经济条件和你的企业业绩不允许这个时候涨工资，可能你在内心不仅不愿意，而且客观的确做不到，那怎么办？
在无可奈何的时候，你可以咬着牙做事。我前两天看到了一个问题，说有两个老板，一个老板自己一个月挣四万，他给员工两万。另一个老板一个月自己挣一万，给员工一万五。问你选择哪一个老板。当然很多人可能会选第二个老板，因为老板很义气，宁愿自己的利益受损，也要对员工好，叫员工超过自己。但是也有一部分选择第一种，就是老板挣得多，自己拿的也不少。那么，哪一种正确呢？我们的观点是，老板能挣更多的钱，员工也能挣更多的钱，这是一种选择，所以面对员工要求你涨工资，自己无能为力的时候，你必须提前做出防范。
我认为，老板在企业创立的早期应该是多能的，就是老板要会干员工能干的一切事情，每一个员工走掉，老板都能顶替。这叫员工可替代，老板不可替代。如果某一个员工走了，这个企业就垮掉了，其实走的那个人才是真正的老板。
02
第二，面对员工的离职要求，他掌握你的心理。那么作为老板来讲，也要掌握员工的心理，平时要观察员工的工作方式，员工的工作业绩，员工的工作心理，对它们进行一系列的分析。只有你真正掌握了员工的心理以后，你才知道员工为什么在你企业，他有什么样的追求，他在工作过程中到底有什么价值，他在你的工作中是不是在尽心尽力地去干。
掌握员工心理，其实就是掌握你企业经营的主动权，就是对风险的一种提前的预知。因为掌握员工心理，你可以去引导员工。
03
第三，给员工看得见的未来。其实掌握员工心理这个过程，只是一个控制手段，便于你做出决策。最重要的是第三种手段，就是真正吸引员工的不仅仅是眼前的工资，而是更长远的收益，你把一个什么样的愿景给了员工，使员工在他眼里能看到什么样的未来，我认为这是解决员工离职涨工资最关键的东西。
年轻人一般会把前途和在当下的收入做一个评估，到底是追求眼前利益，还是追求长远利益。所以，我们接触的很多年轻人一般会这样说，我到一个单位需要学本事，我要涨知识，我多锻炼自己，他的目的是什么？是通过这个锻炼使自己未来更有前程，增加自己的价值。所以我们说使员工看到未来，使员工在工作中，能够有所进步，和员工之间建立必要的感情，这样使员工能够得到一定的收入，也能够得到成长，能够看到未来，这才是解决员工要求涨工资的根本之道。
04
总之，一个好的老板一定要学会在创业的早期自己面面俱到，在创业成功以后，要把公司规划好，做好战略，使公司能够有明确的未来，明确的愿景，明确的市场，明确的产品，明确的竞争力，这是吸引员工，也是吸引市场的法则。本回答被网友采纳
01
第一，了解员工涨工资的原因。当然有人说：员工涨工资没有原因，就是想多挣钱。但是大家知道，一个员工敢于去跟你要求涨工资，一定是他认为离职是不一定的，你是不想让他离职的，因此给你提出涨工资的员工一定是掌握了你的这种心理。在这个情况下，如果你认为员工必不可少，是无法抵抗的。
但是，如果你的经济条件和你的企业业绩不允许这个时候涨工资，可能你在内心不仅不愿意，而且客观的确做不到，那怎么办？
在无可奈何的时候，你可以咬着牙做事。我前两天看到了一个问题，说有两个老板，一个老板自己一个月挣四万，他给员工两万。另一个老板一个月自己挣一万，给员工一万五。问你选择哪一个老板。当然很多人可能会选第二个老板，因为老板很义气，宁愿自己的利益受损，也要对员工好，叫员工超过自己。但是也有一部分选择第一种，就是老板挣得多，自己拿的也不少。那么，哪一种正确呢？我们的观点是，老板能挣更多的钱，员工也能挣更多的钱，这是一种选择，所以面对员工要求你涨工资，自己无能为力的时候，你必须提前做出防范。
我认为，老板在企业创立的早期应该是多能的，就是老板要会干员工能干的一切事情，每一个员工走掉，老板都能顶替。这叫员工可替代，老板不可替代。如果某一个员工走了，这个企业就垮掉了，其实走的那个人才是真正的老板。
02
第二，面对员工的离职要求，他掌握你的心理。那么作为老板来讲，也要掌握员工的心理，平时要观察员工的工作方式，员工的工作业绩，员工的工作心理，对它们进行一系列的分析。只有你真正掌握了员工的心理以后，你才知道员工为什么在你企业，他有什么样的追求，他在工作过程中到底有什么价值，他在你的工作中是不是在尽心尽力地去干。
掌握员工心理，其实就是掌握你企业经营的主动权，就是对风险的一种提前的预知。因为掌握员工心理，你可以去引导员工。
03
第三，给员工看得见的未来。其实掌握员工心理这个过程，只是一个控制手段，便于你做出决策。最重要的是第三种手段，就是真正吸引员工的不仅仅是眼前的工资，而是更长远的收益，你把一个什么样的愿景给了员工，使员工在他眼里能看到什么样的未来，我认为这是解决员工离职涨工资最关键的东西。
年轻人一般会把前途和在当下的收入做一个评估，到底是追求眼前利益，还是追求长远利益。所以，我们接触的很多年轻人一般会这样说，我到一个单位需要学本事，我要涨知识，我多锻炼自己，他的目的是什么？是通过这个锻炼使自己未来更有前程，增加自己的价值。所以我们说使员工看到未来，使员工在工作中，能够有所进步，和员工之间建立必要的感情，这样使员工能够得到一定的收入，也能够得到成长，能够看到未来，这才是解决员工要求涨工资的根本之道。
04
总之，一个好的老板一定要学会在创业的早期自己面面俱到，在创业成功以后，要把公司规划好，做好战略，使公司能够有明确的未来，明确的愿景，明确的市场，明确的产品，明确的竞争力，这是吸引员工，也是吸引市场的法则。本回答被网友采纳
第2个回答 2020-11-17
首先要明确加薪要求是正常的，但应对之策应当慎重！
其实，薪酬与工作积极性，这二者的关系正是“先有蛋，还是先有鸡”的关系.不能一概而论说必须要有多少薪水，我才干多少活，这是不正确的。表面上来看，他是看重钱。
但同时，他可能也存在过高评估自己能力或是最近很缺钱花的状况。因此，不一定非要加薪到他要求的水平才可以的。例如，有些人希望有一些补助，如租房津贴，或许他看到升迁的前景也许会留下来。
因此，最好不要一概而论地由公司出面来请他另谋高就，而是多加沟通，看看他目前的经济状况出现了什么问题。看公司是否可以帮助他。但如果他真的很想走人，那么，略作挽留就放人，是最好的处理方式。
为何不能简单地满足员工加薪要求？
第一，如果他明年又提出加薪的要求怎么办?
第二，其他人如果知道了他加薪会怎么想?
很多新开的公司规模比较小，又在成长期的时候， 应该采取比较简单的工资体系， 对他提出的要求，可以考虑采用固定工资，加上达成奖金的方式。
固定工资应该对整个公司的工资体系冲击不大，避免其他人员的波动。达成奖金，与业绩考核挂钩， 如果他确实有能力， 能为公司创造效益，奖励是应该的。而且，奖励也师出有名。
第三，您觉得值不值？如果值得，那是为什么？是公司的薪酬标准低于市场要价？还是因为贵公司的确要倚重该雇员？如果是前者，您是否该组织相关人员谈谈薪酬体系的问题了？如果是后者，贵公司的组织架构上是否该添一个高于该雇员现职的职位？您是否要为未来的组织架构计划一下，将来如果要变，该怎样变？
如果不值得为他一个人做那么多的考虑，那可以和他这样谈谈吗？
1、“我想知道你是根据什么来提出这样的要求的？”
2、“目前不可能满足你的要求。公司现在不大，面临的风险和机遇都很多；我很欣赏你，希望你能和公司共同发展。”
如果都不行，干脆就摊牌吧！否则，正如您所提到的，“每一位员工的重要性随着时间的推移会不断增加”，拖下去问题将会更棘手。
最后，建议考虑一下公司的激励机制；薪酬当然要和市场挂钩，但人对物质的欲望究竟是永远也满足不了的。
其实，薪酬与工作积极性，这二者的关系正是“先有蛋，还是先有鸡”的关系.不能一概而论说必须要有多少薪水，我才干多少活，这是不正确的。表面上来看，他是看重钱。
但同时，他可能也存在过高评估自己能力或是最近很缺钱花的状况。因此，不一定非要加薪到他要求的水平才可以的。例如，有些人希望有一些补助，如租房津贴，或许他看到升迁的前景也许会留下来。
因此，最好不要一概而论地由公司出面来请他另谋高就，而是多加沟通，看看他目前的经济状况出现了什么问题。看公司是否可以帮助他。但如果他真的很想走人，那么，略作挽留就放人，是最好的处理方式。
为何不能简单地满足员工加薪要求？
第一，如果他明年又提出加薪的要求怎么办?
第二，其他人如果知道了他加薪会怎么想?
很多新开的公司规模比较小，又在成长期的时候， 应该采取比较简单的工资体系， 对他提出的要求，可以考虑采用固定工资，加上达成奖金的方式。
固定工资应该对整个公司的工资体系冲击不大，避免其他人员的波动。达成奖金，与业绩考核挂钩， 如果他确实有能力， 能为公司创造效益，奖励是应该的。而且，奖励也师出有名。
第三，您觉得值不值？如果值得，那是为什么？是公司的薪酬标准低于市场要价？还是因为贵公司的确要倚重该雇员？如果是前者，您是否该组织相关人员谈谈薪酬体系的问题了？如果是后者，贵公司的组织架构上是否该添一个高于该雇员现职的职位？您是否要为未来的组织架构计划一下，将来如果要变，该怎样变？
如果不值得为他一个人做那么多的考虑，那可以和他这样谈谈吗？
1、“我想知道你是根据什么来提出这样的要求的？”
2、“目前不可能满足你的要求。公司现在不大，面临的风险和机遇都很多；我很欣赏你，希望你能和公司共同发展。”
如果都不行，干脆就摊牌吧！否则，正如您所提到的，“每一位员工的重要性随着时间的推移会不断增加”，拖下去问题将会更棘手。
最后，建议考虑一下公司的激励机制；薪酬当然要和市场挂钩，但人对物质的欲望究竟是永远也满足不了的。
第3个回答 2020-11-15
我们要明白，员工提出涨薪是件非常重要的事情，尤其是骨干员工，关系着公司的发展。
1
首先，我不相信员工会无缘无故地要求加薪，一定是有原因的，先弄清楚原因再去解决问题。如果是个别情况可以个别处理，但如果是普遍情况，那你要小心处理了，后果很严重喔
2
先自己评估一下，自己给出的薪金是否与市场平衡，会不会是与市场价差距太大而造成的，如果是这样，建议加薪！员工是在帮你赚钱的，不要太黑了。
3
是否激励机制做得不好而造成的？员工现在只拿底薪，没有其它福利或奖金或提成？没有晋升制度？这样，员工会缺少工作的动力，并且感觉工作与薪水不对称。
第4个回答 2020-11-17
首先要明确加薪要求是正常的，但应对之策应当慎重！
其实，薪酬与工作积极性，这二者的关系正是“先有蛋，还是先有鸡”的关系.不能一概而论说必须要有多少薪水，我才干多少活，这是不正确的。表面上来看，他是看重钱。
但同时，他可能也存在过高评估自己能力或是最近很缺钱花的状况。因此，不一定非要加薪到他要求的水平才可以的。例如，有些人希望有一些补助，如租房津贴，或许他看到升迁的前景也许会留下来。
因此，最好不要一概而论地由公司出面来请他另谋高就，而是多加沟通，看看他目前的经济状况出现了什么问题。看公司是否可以帮助他。但如果他真的很想走人，那么，略作挽留就放人，是最好的处理方式。
内容拓展
为何不能简单地满足员工加薪要求？
第一，如果他明年又提出加薪的要求怎么办?
第二，其他人如果知道了他加薪会怎么想?
很多新开的公司规模比较小，又在成长期的时候， 应该采取比较简单的工资体系， 对他提出的要求，可以考虑采用固定工资，加上达成奖金的方式。
固定工资应该对整个公司的工资体系冲击不大，避免其他人员的波动。达成奖金，与业绩考核挂钩， 如果他确实有能力， 能为公司创造效益，奖励是应该的。而且，奖励也师出有名。
第三，您觉得值不值？如果值得，那是为什么？是公司的薪酬标准低于市场要价？还是因为贵公司的确要倚重该雇员？如果是前者，您是否该组织相关人员谈谈薪酬体系的问题了？如果是后者，贵公司的组织架构上是否该添一个高于该雇员现职的职位？您是否要为未来的组织架构计划一下，将来如果要变，该怎样变？
如果不值得为他一个人作那么多的考虑，那可以和他这样谈谈吗？
1、“我想知道你是根据什么来提出这样的要求的？”
2、“目前不可能满足你的要求。公司现在不大，面临的风险和机遇都很多；我很欣赏你，希望你能和公司共同发展。”
如果都不行，干脆就摊牌吧！否则，正如您所提到的，“每一位员工的重要性随着时间的推移会不断增加”，拖下去问题将会更棘手。
最后，建议考虑一下公司的激励机制；薪酬当然要和市场挂钩，但人对物质的欲望究竟是永远也满足不了的。
其实，薪酬与工作积极性，这二者的关系正是“先有蛋，还是先有鸡”的关系.不能一概而论说必须要有多少薪水，我才干多少活，这是不正确的。表面上来看，他是看重钱。
但同时，他可能也存在过高评估自己能力或是最近很缺钱花的状况。因此，不一定非要加薪到他要求的水平才可以的。例如，有些人希望有一些补助，如租房津贴，或许他看到升迁的前景也许会留下来。
因此，最好不要一概而论地由公司出面来请他另谋高就，而是多加沟通，看看他目前的经济状况出现了什么问题。看公司是否可以帮助他。但如果他真的很想走人，那么，略作挽留就放人，是最好的处理方式。
内容拓展
为何不能简单地满足员工加薪要求？
第一，如果他明年又提出加薪的要求怎么办?
第二，其他人如果知道了他加薪会怎么想?
很多新开的公司规模比较小，又在成长期的时候， 应该采取比较简单的工资体系， 对他提出的要求，可以考虑采用固定工资，加上达成奖金的方式。
固定工资应该对整个公司的工资体系冲击不大，避免其他人员的波动。达成奖金，与业绩考核挂钩， 如果他确实有能力， 能为公司创造效益，奖励是应该的。而且，奖励也师出有名。
第三，您觉得值不值？如果值得，那是为什么？是公司的薪酬标准低于市场要价？还是因为贵公司的确要倚重该雇员？如果是前者，您是否该组织相关人员谈谈薪酬体系的问题了？如果是后者，贵公司的组织架构上是否该添一个高于该雇员现职的职位？您是否要为未来的组织架构计划一下，将来如果要变，该怎样变？
如果不值得为他一个人作那么多的考虑，那可以和他这样谈谈吗？
1、“我想知道你是根据什么来提出这样的要求的？”
2、“目前不可能满足你的要求。公司现在不大，面临的风险和机遇都很多；我很欣赏你，希望你能和公司共同发展。”
如果都不行，干脆就摊牌吧！否则，正如您所提到的，“每一位员工的重要性随着时间的推移会不断增加”，拖下去问题将会更棘手。
最后，建议考虑一下公司的激励机制；薪酬当然要和市场挂钩，但人对物质的欲望究竟是永远也满足不了的。
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