华侨城副总经理陈彬：做强比做大更重要
华侨城发展理念：先做强再做大
记者：近些年国有企业重组的步伐一直没有停下来，从之前的首旅集团重组、锦江集团重组到现在的岭南集团、华侨城重组，重组是否是本土酒店集团化发展的一个必经之路？
陈彬：这不一定，华侨城重组的内涵和锦江、首旅是不一样的，对华侨城集团来说，重组主要是集团发展战略的考虑。作为华侨城集团主营业务之一，华侨城酒店的集团化发展主要通过品牌构建和专业的酒店管理业务来实现。一方面，华侨城酒店跟随集团区域投资开发和管理酒店项目；另一方面，通过管理合作，将华侨城酒店品牌和在主题酒店经营管理上的专业经验，向优质的酒店项目输出管理。所以，应该说华侨城酒店的集团化发展有自己的特点和考虑。
目前我们看到的这种重组都是一下子让它的规模变大，比如锦江、首旅、港中旅等企业是重组后体量增大。而在国内市场，我们华侨城集团奉行的是先做强再做大这个观念，因为规模并不能成为评判一个酒店集团的主要依据，其实它的营运质量更重要，所以要走集团化也并不一定是单纯的追求体积的增大，质量也是很重要的。像国外酒店集团也有过重组，但他们的重组都不是发生在刚起步的时候，大部分都是在成熟以后发生重组和收购的行为。他们的发展是先走以质量取胜的道路，然后在自己达到一定实力后再做重组、并购业务。当然我说达到一定实力并不是指规模实力，而是综合实力、自己的规模和营运能力，就是说你这个集团的质量和数量都达到一定水准后才考虑重组和并购。
记者：有业内人士评价现在国有酒店集团大部分都是政府用行政手段捏合在一起的酒店联合体，这种现实使国有酒店集团难以采用传统规律来运作品牌连锁。那华侨城是如何进行资源的整合，打造品牌的？
陈彬：华侨城酒店在考虑集团化发展时，就开始解决两个问题。一是，建立自身的品牌体系。华侨城涉入酒店业务，有近三十年的历史，拥有非常成功的经验和特色，更重要的是在主题酒店的开拓上，华侨城将主题文化和酒店体验相融合，获得了认同和客人的青睐。所以，2006年，华侨城酒店建立了华侨城酒店、奥思廷酒店和城市客栈，从五星到精品，以主题为线的完整的品牌架构。并且完成各酒店的品牌梳理。现在，华侨城酒店又推出主题精品酒店品牌-华邸（O-Tique），其中第一家——茵特拉根瀑布酒店在深圳东部华侨城已经推出，概念非常独特，很有创想。二是，建立自身的营销渠道。除了双语预订中心、电子商务网站和会员体系，还有全球分销体系（GDS）的实现。这也是许多国际品牌核心竞争力之一。这两点，一是品牌特色，然后是营销体系，无论是集团化发展还是面对市场竞争，都非常关键。
记者：国外的酒店集团几乎都是专业化经营，而我国的酒店集团大多是多元化经营，您认为国内酒店集团重组后应该注重专业化发展还是多元化发展？
陈彬：国外酒店集团像喜达屋或者是洲际集团，他们的多元化都体现在品牌的多元化，有五星级、四星级、三星级、快捷的。我们国家也不可否认很多酒店集团也是多元化的，我们管理公司也是有个多元化发展的战略，但是这两点并非矛盾的。
多元化和专业化其实都各自有各自的特点，某些企业会坚持某些产品，并且把这个产品做精做大，比如说在电子消费品方面苹果或者微软都是做单一产品，他们都很成功，这完全是根据自己企业长期的经营战略和自己所属的这个市场竞争环境来判定这一点。单一化肯定会有好处，它能集中资源在某一个点上，能使这个点做得非常好，但单一化可能抗市场风险能力稍微弱一些。比如去年开始的金融危机，如果多元化的话就可以很好的弥补市场上某些份额的动荡。像去年到现在我们国内的高星级酒店多多少少都受到了比较大的影响，但中端或低端的酒店市场下滑不像高端那么大。如果你的产品是多元化的，有可以适应不同市场的不同产品，那在经济动荡时期就比较容易挺过经济寒冬和经济压力，可以优势互补。
打造国际知名品牌要有良好的产品、体系及管理
记者：国际酒店品牌的品牌复制能力很强，本土品牌要集团化发展，如何提高品牌复制能力及进行品牌化扩张？
陈彬：首先要有一个完全很专业的管理体系和标准，这是非常重要的。良好的体系和标准的设立是保证可以复制的最基本的前提条件。有了良好的体系和标准，还要做的就是对这些因素的精细化管理，也就是执行力，这一点很关键，因为你有了良好的体系和标准，没有精细化管理和执行力的话，这些体系和标准往往都会流于形式。
因为我们华侨城酒店一直致力于主题酒店的开发建设和管理，所以在建立良好系统和标准情况下，我们也建立了一套独特的管理体系，在这种条件下使得我们的酒店具有了良好的复制条件。而且我们的支持力度是全方位的，在渠道营销方面我们也下了很多功夫。应该说对于渠道营销的建立，我们在国内是比较出众的，比如说我们有专业的预定中心，有自己良好的商务网站，还有十分有效的会员体系，除此之外还有全球分销体系的接入，所以在客源支持这一块完全没有问题，很多客人都是我们的回头客。
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考