第一次质量革命是美国人自身的质量革命，第二次则是被迫应对日本人的挑战
美国第一次质量革命历程：传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。直至上世纪50年代，符合性控制一直是质量管理的基本方法，并发挥了重要作用。美国在八十年代就是用这种方法进行质量管理。（当前在我国工业界仍有大量企业使用的就是这种符合性控制）长期以来，美国工业界和世界上相当多的国家的制造业所采用的质量管理方法主要是“门柱法”检验把关和采用休哈特控制图进行工序控制，其产品质量特性的标准差σ较大，美国索尼工厂产品质量特性的概率密度分布曲线呈面包状是不奇怪的。休哈特方法通常只能控制产品的制造质量，而不能提高产品的固有质量。
工业革命前 产品质量由各个工匠或手艺人自己控制
1875年 泰勒制诞生——科学管理的开端
最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。
1925年 休哈特提出统计过程控制(SPC)理论——应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
1930年 道奇和罗明提出统计抽样检验方法。
1940年代 美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效;
美国军方资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用;
美国军方制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
1950 年代戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进;强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题;强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。
开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成
1958年 美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准——在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
1960年代初 朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
1960年代中 北大西洋公约组织(NATO)制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。
美国第二次质量革命历程：美国被迫应对日本人的挑战，新一番的质量管理革新开始。
20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根,而且还经受了时间的考验。一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
六西格玛起源于摩托罗拉。许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。六西格玛就是摩托罗拉质量改进活动中的最大的创意。摩托罗拉将六西格玛管理用于整个制造领域，产品质量大幅提高，满足了顾客的需求，使摩托罗拉产品成为质量的象征，还减少了大量的浪费和返工，为企业增加了利润。这些成绩使摩托罗拉在1987年获得了美国国家质量管理奖－波得里奇奖。摩托罗拉的成功效应影响了众多的美国企业，联合信号公司、德州仪器公司纷纷跟进，之后的GE公司更是将六西格玛推向高潮，GE的前任CEO几乎是沉醉其中，乐此不疲。在他任职期间六西格玛成了GE的三大战略之一，六西格玛黑带是一个人提升的必经之路，员工奖金的40％与推行六西格玛挂钩，冠军、黑带大师、黑带、绿带等新名词成为企业内让人羡慕的新职位。
六西格玛的推崇者通过不断的学习、结合企业的实践发展成了六西格玛管理，在世界质量管理界自成一派。当然六西格玛之所以扬名全球是因为六西格玛为企业带来了高额的利润和全方位的收益，绝不是文字吵作就能所为。二十世纪九十年代的最后五年美国质量的迅速提高和近几年来美国产品在世界地位的提高就是最好的证明。西格玛本身表征的就是质量的变异（反映产品间波动的参数），因为顾客对产品的感受是变异而不是你的合格率。他们找到了反映变异的公制单位西格玛水平Z，定义Z与σ值成反比，σ值越小，产品质量变异就越小，意味着质量水平高，产品的缺陷机会率就越低，即西格玛水平Z高。不仅如此，摩托罗拉的CEO高尔文、联合信号的CEO博西蒂、GE的CEO韦尔奇，这三位创建和发展六西格玛的“三代领导人”，身体力行在自己的组织实践着六西格玛，在企业建立了冠军、黑带大师、黑带、绿带等质量队伍，投入大量的资金进行黑带培训，充分激发人的力量。在培训方面也改变了过去的简单传授，而是每月集中学习一周，学员回去在自己岗位做三周项目，持续四个月，边学边干，培训结束，学员的项目也完成。每个项目不仅有时间限制而且有财务收益的要求，使质量改进活动达到了更快、更高、更好的效果。在实践中美国人总结出的六西格玛改进流程已成为我们传统的PDCA循环的继续和发展，在六西格玛设计方面，也有了不同类型企业实践总结出的多种流程在指导着人们。在工具方法的使用方面，美国更是把百年来世界质量界行之有效的方法都结合到流程中。大量发源于日本等国家的质量管理好方法成了六西格玛百宝箱中的工具，甚至把过去只用于NASA等领域的可靠性工程方法也整合到六西格玛设计、六西格玛改进中，集大成为一体。他们在实践中不断完善和发展质量管理，终于形成美国特色的质量管理法－六西格玛。六西格玛不仅改变了美国的产品质量，更丰富了质量文化，也影响着世界的质量管理。
追问这个象是质量通史，但没有有针对性的回答问题。
美国经历过两次质量革命后，依然又退回了用技术、数学的方式，用更加精密的科学技术的手法，续继着以数学为基础的传统的质量控制。
非常感谢，如果没有合适的，一定选你做最佳答案。