具体企业的市场竞争战略分析一、市场竞争基本战略从市场竞争的普遍规律来看，企业为增强竞争能力、争取竞争优势的基本市场策略有三种：成本领先战略产品差异化战略集中化战略（1）成本领先战略。成本领先战略也叫低成本战略，指通过有效途径降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下,使自己的产品价格低于竞争对手的价格,以迅速扩大销售量。提高市场占有率的竞争战略。这个战略主要用于这几种情况：企业生产同类产品的产量规模大,降低成本具有很大潜力时:企业面临强大的竞争对手,要保持并扩大市场占有率时;为了防止更多的竞争者渗入同类产品的销售市场而筑起较高的进入壁垒时;企业面临替代品渗入市场时等。企业降低成本的方法很多，基本的方法有两个方面：一是扩大生产规模，采用先进的专用技术设备和生产工艺，以提高劳动生产率和工作效率；二是改善管理，减少在制品储备，减少废品、次品，缩短生产周期，节约各项生产性和非生产性开支。另外，企业也可以利用专利技术、原材料的优惠待遇等,形成同行业中的成本领先优势。要做到上述各点，必须有两个前提条件：一是有足够的资金支持；二是有广阔的市场支持。（2）产品差异化战略。产品差异化战略是企业凭借自己的专有技术和特长或掌握了某种专利技术和管理设施，能为社会提供产品性能与质量优于现有标准的产品、能在同行业中独树一帜，或者在服务领域内有特殊的举措，通过广告宣传与促销活动，在用户中建立了特殊的信誉，从而形成的差异化。产品差异化战略的指导思想在于产品或服务功能的独特性，使其所销售的产品价格可以比一般标准产品价格高。（3）集中化战略。集中化战略是指企业把经营的重点目标放在某个特定购买者集团,或某种特殊用途的产品上，或某一特定地区内，来建立企业的竞争优势及其市场地位，同时在这个特定的领域内，建立自己在产品功能上或生产成本上的差异，并取得优势地位。这种战略适用于企业实力不够雄厚，无力在整个市场上取得优势，而只能拥有局部优势的情况。二、处于不同竞争地位竞争者的竞争战略按所处竞争地位的差别，市场竞争者可分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者市场利基者。（1）市场领导者战略。市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场领导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战，因此必须保持高度的警惕并采取适当的战略。市场领导者为了维护自己的优势,保住自己的领先地位,通常可以采取下述三种战略。①扩大整个市场需求。一般来说，当整个市场被开发时，居于领导地位的企业收益最大，因此市场领导者应该为其产品寻找新用户、开辟新用途和增加使用量。寻找新用户开辟新用途增加使用量②保持市场占有率。处于市场领导者地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。市场领导者可采取的防御策略有以下几种。阵地防御。这种防御策略就是在现有阵地周围建立防线、保持现有市场的策略，集中保持现有销量、产品和占有率。侧翼防御。这种防御策略是指市场领导者除了保卫自己的阵地，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地。先攻防御。防御策略是指在竞争者对自己发动进攻之前,先发制人,抢先攻击。反攻防御。当市场领导者受到攻击时，可以反攻入侵者的主要市场阵地。机动防御。这种防御策略是不仅要防御目前的阵地，而且要扩展到新的市场阵地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多元化。市场扩大化就是企业将注意力从目前的产品上转移到有关目前产品的基本需要上,并研究与开发能满足该项需要的全部科学技术；市场多元化，即向与目前产品无关的其他市场扩展，实行多元化经营。撤退防御。在所有市场阵地上全面防御有时是得不偿失的，在这种情况下可实行战略撤退，即放弃某些疲软的产品市场，把力量集中到主要的产品和市场上。③提高市场占有率。市场领导者设法提高市场占有率也是增加收益、保持领导者地位的一个重要途径。市场领导者在追求市场占有率之前，必须考虑以下三个因素。反垄断法。为了保护自由竞争，许多国家的法律规定，当某家公司的市场占有率超出某一限度时，就要强行将它分解为若干个相互竞争的小公司。经营成本。许多产品会有一个最佳市场占有率，这时利润率最高。当市场占有率持续增加而未超过最佳占有率时，企业利润率会随着市场占有率的上升而上升；当市场占有率超过最佳占有率而继续上升时，企业利润率会随着市场占有率上升而下降，其主要原因在于用于提高市场占有率的费用会增加。营销组合策略。有些市场营销手段对提高市场占有率很有效,却不一定能增加收益。只有在这两种情况下市场占有率才同收益率成正比:一是单位成本随市场占有率的提高而不下降，如20世纪20年代美国福特公司的T型车；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。总结，市场领导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占有率，只有这样才能持久地占据市场领先地位。(2）市场挑战者战略。市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二位、第三位甚至更低地位）的企业。这些处于次要地位的公司可以采取两种战略：一是争取市场领先地位，向竞争对手挑战，成为市场挑战者；二是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，成为市场跟随者。①确定战略目标和挑战对象。大多数市场挑战者的战略目标是扩大市场份额，提高利润率。攻击市场领导者。这个策略风险较大，但潜在收益很大，尤其是在市场领导者出现失误且其服务市场的效果欠佳时，攻击效果更为显著。在整个细分市场内进行产品创新，超越领导者。例如，施乐公司开发出了更好的复印技术（用干式复印代替湿式复印)，从3M公司手中夺取了复印机市场；后来,佳能公司通过开发台式机夺取了施乐公司的一大部分市场。攻击当地的那些规模不大、经营不善、资金缺乏的企业。这类情况相当普遍，如实力雄厚的外来大企业进入市场后便击败了那些当地的弱小企业。总之，战略目标取决于进攻对象，如果以市场领导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额；如果以小企业为进攻对象，其目标可能是将这些小企业逐出市场。但是无论在哪种情况下，只要进行挑战，就必须遵守一个原则：每一项行动都必须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。②选择进攻战略。在确定了战略目标和竞争对手后，还要根据企业自身和竞争对手的状况，选择进攻战略。一般有以下几种战略可供选择。正面进攻。进攻者集中全力与对手正面交战，称为正面进攻（迎头猛击)。这时，进攻者往往会攻击对手的强势部位而不是其弱点,胜负要取决于谁的实力和耐力更强一些。在完全的正面进攻中,进攻者力图在产品、广告、价格等方面与对手竞争。如果进攻者与领导者相比没有什么优势，那么想取得胜利几乎是不可能的，为了使正面进攻奏效，进攻者必须在产品、广告、价格等方面超过对手。侧翼进攻。竞争对手期望被攻击的地方往往是其强大的防御地带，而其侧翼和后方的力量就薄弱多了，因此其弱点（盲区）很自然就成为众矢之的。侧翼进攻的主要原则是集中力量打击对方的薄弱环节,进攻者可先向对方防守严密的正面战线佯攻,牵制其主要防守力量，然后向其侧翼和背面发动主要攻击。这种侧翼进攻是一种极佳的营销策略，尤其适用于现有资源总量比对手少的进攻者。侧翼进攻可从两个方面实现：一是地理方面；另一个是细分市场方面。地理型侧翼进攻是指挑战者向竞争对手在全国乃至全球经营薄弱的地域发起进攻;细分型侧翼进攻将市场定位于尚未被领导者占据的细分市场,如日本汽车公司选择了消费者对节能型汽车的需求作为其服务市场，从而占领了被美国汽车制造商所忽略的空白细分市场。包围进攻。单纯的侧翼进攻是将力量集中于竞争对手所忽视的市场需求，包围进攻则是指进攻者在几条战线上发动全面攻击，迫使竞争对手进行全面防御。进攻者可以向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，甚至还要多，使得消费者无法拒绝。这要求进攻者调动丰富的资源，确保迅速击垮对手，使其无还手之力。另外，市场细分对进攻起到了重要的作用，如果不存在细分市场，进攻者的包围进攻便成了正面进攻。如果这样，进攻者必须在某些方面的力量上超过对手。迂回进攻。这是一种间接的进攻战略。这种战略是指避开与对手直接交锋，转而进攻较为容易进攻的市场来扩大自己的资源基础。这里有三种方法可供采用：第一，公司多元化经营与本行业无关的产品，这是市场领导者所鞭长莫及的；第二，将现有产品打入新市场来开展多元化经营，使之远离领导者，如百事可乐为了在中国取得相对于可口可乐的优势，将其新建的制瓶厂设在中国内陆省区，以远离外国饮料公司已开展经营的沿海城市；第三，采取蛙跳式策略，发展新技术替代现有产品，特别是在高技术领域，这种技术上的“蛙跳”极为普遍，如任天堂公司通过引入高新技术并且重新划定“战场”，从而在电视游戏市场上夺取了大量市场份额。游击式进攻。这种策略适用于规模较小、资金不足的企业。游击式进攻是指向对方的不同部位发动小规模的、时断时续的攻击，目的在于骚扰“敌人”，使之疲于奔命,然后最终夺取永久性的阵地。游击式进攻可以运用传统的或非传统的方法攻击。包括选择性削价、猛烈的促销攻势等。难单靠某一种战略取得成功，通常是设计出一套战略组合，即整体战略，借以改善自己的上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有战略，但也很市场地位。(3）市场跟随者战略。市场跟随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等营销策略上模仿或跟随市场领导者的企业。市场跟随者战略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路,跟随者的战略根据其“跟随的紧密程度”可分为三大类。①紧密跟随。跟随者尽可能在细分市场和营销组合上采取模仿领导者的战略，但绝不超过或刺激领导者，有些甚至就是想依靠领导企业对市场或产品的开发而生存和发展，从而跟随市场一起长大。②距离跟随。跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等主要方面仍跟随领导企业，而在其他次要方面采取与领导企业有差异的战略。③选择跟随。跟随者在某些方面跟随领导企业，在另一些方面则自行其是，有时还颇有创新，但仍避免刺激领导企业。采取此战略的企业有可能发展成为市场挑战者。（4）市场利基者战略。市场利基者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业，而规模较小且大公司不感兴趣的细分市场则被称为利基市场。市场利基者的作用是拾遗补阙，见缝插针。市场利基者虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是能更充分地了解和满足某一细分市场的需求，因此能够通过提供高附加值产品而快速长大。企业处于发展初期比较弱小时大多采用这种战略。①利基市场的特征。一个好的利基市场应具备这几个特征：有足够的市场潜力和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争对手不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争对手。②市场利基者发展的关键是实现专业化主要途径有以下几种。最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务，如航空食品公司专门为民航公司提供乘客的航空食品。垂直层次专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期中的某些垂直层次提供服务，如铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件等。顾客规模专业化。公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务，市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品，如许多小公司只向一家大公司提供其全部产品。地理市场专业化。公司只在某一地点、地区范围内经营业务。产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线，如某制袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸等。产品特色专业化。公司专门经营某一种类型的产品或者特色产品，如古旧书店专门经营古旧图书，某公司专门出租儿童玩具等。客户订单专业化。公司专门接受客户订单生产特制产品。质量—价格专业化。公司专为某层次的市场提供服务，如惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。服务专业化。公司向大众提供一种或数种其他公司没有的服务，如某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务，某银行可以接受客户电话申请贷款并送现金上门等。销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务，如某软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。
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