第1个回答 2019-06-20
1、 确定公司薪酬福利策略：薪酬福利策略是指公司希望用什么样的薪酬福利政策来吸引和保留人才，是追求竞争力还是要低成本？是强调激励性还是保障性？通常建议企业对关键技术岗位采用市场水平的高分位来吸引人才，采用高激励来让人才发挥更大价值，同时考虑提高中长期激励的保障性来保留人才。
2、 开展岗位价值评估：薪酬福利体系的设计，很关键的一点是内部公平性，主要体现在了不同岗位之间的薪酬差距，岗位重要、职责履行难度大、对任职人各方面的要求都高，薪酬福利等级就要高一些。岗位价值评估主要从岗位对企业效益的影响、工作复杂程度、压力及饱和度等方面进行，成熟的岗位价值评估工具有很多，大家可以直接参考使用，或者是根据企业自己的特性设计专用的评估工具。
3、 开展市场薪酬调查：这是为了保证薪酬福利体系设计的另一个公平性，就是外部公平，也是为了提高薪酬福利的竞争力。做同样一个岗位，收入明显低于市场水平，自然是很难招到合适的人才的。做市场调查时，要重点关注周边区域、相似行业等与自己有人才竞争关系的范围即可，没有必要追求广而全。
4、 开展任职人的胜任度评估：这也是内部公平性的一个体现，同样的职位，一个没有任何经验的新人和有多年经验的骨干人才收入要体现出差距来，这样才能让骨干觉得公平。胜任度的评估可以采用学历、经验等硬性因素与工作业绩回顾、知识能力考核等软性因素相结合的方式进行。
5、 薪酬福利结构和标准设计：这是薪酬福利设计的主要环节，也是前面各项工作的最终落脚点。薪酬福利设计需要考虑几个方面：1）薪酬和福利的占比：通常薪酬是现金发放的、有差异性的、可见度高的，而福利是多种发放形式、具有普适性、可见度较低，所以企业要平衡好这两者的比例关系。像很多外企、国企福利的占比就比较高。2）薪酬的结构：是以固定收入为主，还是以浮动收入为主。通常建议与企业效益关联度高的岗位浮动收入比例要大，关联度低的岗位固定收入比例要大。3）福利的项目设置：设置哪些福利项目其实是与企业的业务特性、文化引导密切相关的。像有些企业设置家属津贴，家庭旅游等，都是企业在树立关爱员工、帮助员工维护良好家庭关系的文化。
6、 测算套改：薪酬福利体系要想顺利实施，必须要经过详细的测算，从新旧体系的总额、各层级均值、各岗位均值、个人标准之间的对比，来分析新体系的实施是否解决了旧体系存在的问题，又带来了哪些新问题，以及增幅对企业的承受力以及对个人的吸引力等等。并且要制定套改方案，明确个人如何定位，新体系的实施步骤等等。
薪酬福利体系的变革因为关系到企业内所有员工的切身利益，必须慎之又慎，所以很多企业都选择与专业的咨询公司合作，或者部分借助专业公司的力量来操作，如购买外部薪酬调查报告、聘请第三方公司来组织人才测评等。
第2个回答 2013-10-07
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作，其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。 薪酬福利要求 在相当多的公司里，薪酬福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪酬福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。 要做好薪酬福利工作大致有三项要求： 围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。 案例 娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。其实所有的薪酬福利工作都应该有这样的想法和做法。 绩效导向 各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩（绩效要素，如技能、工作表现）。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。 市场导向 结合一年一度的市场薪酬福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。 工资系统设计 薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。 如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是：在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。 基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。 工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。 为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。 要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤： 职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 具体而言，工资系统设计可采用如下方法： 采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。本回答被提问者采纳
第3个回答 2019-02-27
无论是什么工作，都涉及到顶层设计（务虚）、具体事务（务实）两个层面，薪酬福利工作也是如此：
一、做好薪酬福利管理体系设计
第一步：明确薪酬福利目标是什么。依据我过往企业任职经验，直接目的就是吸引、保留、激励人才。不过场景目的侧重是不一样的，吸引人才重点是说用高薪吸引重点想要的人才，主要在企业初创或成长阶段，业务处于高增长，必须投入关键和大量人才去攻占市场、技术攻坚、拓展与孵化新业务。保留人才指这个阶段，不必高薪求人，而重点是对在职人才用调薪、非物质报酬（认可、荣誉、晋升等）、股票期权等去留住他们，让他们持续创造价值，通过是用在企业核心业务上，多处于企业稳定成熟阶段。激励人才，这个无论吸引、保留，都得这样做，激励他们实现目标、承担责任，完成高绩效，提高能力素质等，进而支撑公司战略。
第二步：遵循薪酬管理的基本原则，设计好薪酬福利体系模块或过程。
做事总的按规律办事，薪酬管理也是如此，公平、外部竞争力、绩效/贡献导向、成本可控，基本是所有薪酬管理流程制度必谈的基本原则。循着这样的原则，我们设计我们的诸多薪酬福利管理过程或行为模块：
1）前提条件：薪酬管理设计开始前，我们必须弄清楚业务战略，弄清楚为支撑这些战略，需要重点吸引、保留、激励哪些重点人才，把重点人才圈定起来。比如说战略是加强管理，那么激励重点可能在中高层管理干部，如果是加强研发和新产品，激励重点可能就是技术人才、专家等，如果是加强采购管控或原材料供应，那么可能供应链或采购类就是激励重点。当然，战略需要加强的方面，往往就是加强内部价值链或流程的某个或某几个环节。
2）岗位价值评估
岗位价值评估选择通用的方法（HAY、美世、翰威特、咨询公司提供版本）还是个性性设置，这个得考虑公司对价值回报因素的选择。通常，我们会选择定量的要素计点法，不会选择要素比较或分类法、排序法。岗位价值评估，得到各个岗位价值点数。这个环节重点体现了内部公平在里面。
3）薪酬调查
薪酬调查是为了实现外部竞争性，知道内部薪酬相比外面是高、比及高多少低多少。通过薪酬调查找到每个职级基准岗位的薪酬P50\P25\P75，方便后面设计薪等薪级表。
4）薪等薪级表设计（最有技术难度的事情）
我认为，职级就是薪等。划分几个等，我们综合考虑职位层级数量、岗位数量与价值分布、岗位价值点，自主设计分几个等。简单粗暴点，可以直接将价值点等距分等，比如价值点是200-2000，分5个等，等距就是360。将岗位根据价值点归入相应薪等，得到各薪等的岗位分布。
接下来，要确定薪等中位值，也就是薪酬带宽的中位值薪酬，我觉得有两个思路吧。一个思路，就是将公司愿意支付的总薪酬除以价值点总数，得到每个价值点的薪酬，然后乘以中位值价值点，从而得到中位值薪酬，但是需要结合薪酬调查中岗位市场薪酬制，计算一个比较系数（内部计算的中位值薪酬/市场中位值薪酬）去调整确定中位值薪酬水平，比如比较系数90%，说明差距有10%，那么可以调高内部计算的中位值薪酬，与市场基本保持一致。当然，可能会有超出总薪酬的情况，那就不要一步到位，分几次调整吧。第二个思路就是，每个薪等中位值薪酬直接取市场水平（结合薪酬策略确定），这样，岗位价值评估点只用来划分职等就行，如果超过薪酬总包，那就分几次调薪。带宽可以宽一些，通过可以达到80%-100%，职级越高，带宽越大，因为晋升机会少，所以就在一个职级里面长期跑下去。
之后，再设计薪级，级数搞多少，完成是自主安排，综合考虑员工在一个级要几年走完，是鼓励晋级，还是不鼓励，来确定级数与级差，实际上就是每次调薪的比例多少，一般是5-10%。
5）薪酬结构和比例设计
薪酬结构体现我们薪酬分配同什么东西挂钩，比如岗位、绩效、能力等薪酬模式。现在一般采用职能工资制，告诉大家公司薪酬同职位、能力挂钩，当然绩效是必不可少的。有个结构，我们还要考虑到不同人员的特点，分层分类设计薪酬比例，高层、业务前端要有高弹性，薪酬与绩效大比例挂钩。通常高层固浮比5:5，中层6:4，基层7:3或8:2.
6）薪酬套改
这个主要考虑就高不就低和就近套入原则，对于差距大的，可以维持不变，待下次再套入。
PS：都是一个字一个字打的，内容有点多，所以这次就不说薪酬日常管理了。
第4个回答 2023-08-08
要做好薪酬福利工作，以下是一些建议：
1. 建立明确的薪酬福利策略：制定明确的薪酬福利策略，与组织的人力资源战略和业务目标相一致。该策略应考虑到员工需求、市场竞争力、业绩激励等因素，并确保内外部公平性。
2. 进行市场薪酬调研：定期进行市场薪酬调研，了解同行业、同地区的薪酬水平和趋势。这有助于确保薪酬福利与市场保持一定的竞争力，吸引和留住人才。
3. 建立绩效评估体系：建立有效的绩效评估体系，能够客观、公正地评估员工的工作表现和贡献。绩效评估结果可用作薪酬决策的依据，如薪资调整、奖金和晋升等。
4. 提供绩效奖励和激励机制：为优秀的员工提供绩效奖励和激励机制，如年度奖金、特别津贴、股权激励等。这有助于激励员工的工作动力和积极性，推动业绩的提升。
5. 提供全面的福利计划：除了薪酬外，提供全面的福利计划，如医疗保险、退休金计划、带薪休假、培训和发展机会等。这些福利可以增加员工的满意度和忠诚度，提高员工的工作效率和士气。
6. 定期评估和调整：定期评估薪酬福利计划的有效性和可持续性，并根据组织的需求和市场变化进行调整。灵活性和适应性是关键，以确保薪酬福利工作与组织的发展和变化保持一致。
7. 透明沟通和参与：与员工进行透明的沟通，向他们解释薪酬福利政策和决策的原因和依据。同时，鼓励员工参与薪酬福利决策的过程，例如通过员工调研、意见征集等方式，增强员工的参与感和满意度。
8. 关注员工福利需求的变化：员工的福利需求会随着时间和个人情况的变化而变化，需要密切关注并及时做出调整。定期进行员工调研或反馈机制，了解员工对薪酬福利的期望和需求，以便做出相应的改进和调整。
9. 保持合规性：确保薪酬福利工作符合适用的劳动法规和法律要求。了解和遵守相关法规，确保薪酬福利政策和实践的合法性和合规性。
10. 持续的监测和评估：持续监测和评估薪酬福利工作的效果和影响。通过数据分析和员工反馈，评估薪酬福利政策的实际效果，并及时作出调整和改进。