论第三方物流企业的本土化战略
在经济全球化进程中，世界上许多大型制造企业致力于在中国扩展市场，建立生产基地，并通过推行本土化战略争取市场份额。本土化战略进一步带动了资本、技术和管理经验的流动，而这种流动正是世界经济全球化的一部分。“德国大众”、“美国宝洁”、“可口可乐”都是经典的本土化战略的受益者。第三方物流企业在进入广阔而陌生市场的过程中，会发现真正地融入目标市场是取得成功的重要条件，因此必须建立起覆盖整个目标区域的网络。作为经济加速器的物流业成为新一轮的热点，国际第三方物流企业Federal Express、TNT、 GEFCO、Tibbett&Britten、佐川等在中国的业务如火如荼地开展着，同时造就了一系列中外合作的第三方物流企业：大田联邦、和黄天百、中铁伊通、安吉天地、中外运敦豪。
一、第三方物流企业战略本土化的原因
本土化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率目标而以企业在目标市场中的地位作为营销中介目标；企业将致力于为当地经济发展作出贡献，在此过程中树立起良好的企业形象，最终达到“双赢”的目的。
第三方物流企业战略本土化的原因有五个方面：
第一，解决“差异化”问题。各地区、各民族的文化、传统、习惯不同，要想抓住消费者，就必须针对本地市场，使其产品与服务“本土化”，符合本地消费者的习惯。
第二，解决“成本”问题。尽管通讯、运输费用下降，但距离越远，费用就越贵；管理人员面临时差、语言和文化障碍；跨地区生产不利于生产厂家与消费者的联系，无法使企业按照市场需求随时调整计划，服务和产品面临的风险也随之加大。这一切都增加了运作成本。在地区内合理调整生产所得的利润要大于全球调整生产所得的利润。
第三，跨国企业有着完整的战略规划，市场份额比短期利润要重要得多，迅速使企业融入本地，抢占先机，是获得市场份额以保证公司长期利益的最佳方法。
第四，物流的本土化是一种服务的延伸。到了末端，也就是最关键的冲刺阶段，不可能让它消失在企业视野内，必须绝对的保持控制，以维持企业的服务水平，物流产业的特殊性，决定了企业必须随着客户延伸服务。企业的产品与服务是否要彻底覆盖这个地区？这个区域市场占企业营业额的百分比是多少？企业是主动开拓这个区域还是随着客户被动的实施流程的延伸？这个地区的市场潜力要求你必须去占据。拥有了巨额的可支配资金、完善的管理团队、先进的信息系统，但是这些优势在一个陌生的市场必须进行长时间的推广和贯穿，才能顺利地形成生产力，对于物流行业尤其如此，所以大家选择了同一条道路，合作就成为主题。当产业结构变化时，企业原先拥有的竞争优势将逐渐丧失。那些不能依靠自身资源对产业结构变化作出反应的企业，就会强烈要求利用外部资源来弥补自身的不足。这样，企业对外部资源的依赖性越来越大，企业间的协同性也就日益显得重要了。对于物流业来说，这种协同性是市场开拓的基础。
第五，从企业的物流需求中可以看出，从咨询性的系统设计到传统的仓储服务，物流必须在接收地、始发地进行作业，将必须实行本土化策略的原则。营销管理、人力资源、企业文化、品牌建设都必须遵循这一原则。
如图所示，在仓储、干线、配送、设计、条码、报关等环节，都必须进行本土化操作，企业的仓库是本地的，车辆、车牌、人员、手续必须是符合目标市场的规范的，由于物流行业的特征，企业从遥远的美洲、欧洲带来资金、产品、管理、信息系统，必须在中国的道路上载货、仓储。如果企业不想错过朝阳的中国，你就必须将你的优势融入中国，从企业的中国名称开始，到企业的汉化系统，企业必须尽快熟悉这个市场，迅速地度过成长期。
二、第三方物流本土化的成功案例
美国麦肯锡通过100家跨国企业在新的地域市场开拓情况的分析，如果通过现有资源、自我发展的方式，其成功概率变化为三年内平均投资回报率为负14%，六年后才能使回报率趋向正数，但如果通过合资、合作、兼并收购等手段，3年内50%的投资回报率都可以成为正数，平均回报率为7%。
美国联邦快递公司(Pederal Express)在中国经过多年的探索性发展，采取了最快的市场法则，1999年7月，大田与联邦快递签署了合作协议书，组建大田联邦快递有限公司，这是联邦快递公司在世界上惟一的一家合资公司。这表明了联邦的本土化策略，至今为止，合资换来的市场份额的增长是显著的，大田联邦快递这紧密相连的名字在中国就成了准时送达的保证。
2003年10月23日，法国标致—雪铁龙携将自己的全资物流子公司 GEFCO（捷富凯）公司搬到了中国。在 2002年由《Datamonitor》杂志举办的欧洲物流指标评比中，GEFCO平均得分位居榜首。2004年3月，大田集团与法国捷富凯物流公司合资组建的汽车物流企业挂牌。
2004年2月20日，由中铁现代物流科技股份有限公司和日本伊藤忠商事株式会社共同出资设立的中铁伊通物流有限公司正式挂牌。中日双方投资 1050万元，股权比例为67%和33%。至此又一家国内大型物流商与外资结合，杀入日渐兴旺的汽车物流市场。
2003年6月12日，荷兰TPG集团下属的TNT（天地）物流公司与上汽集团组建的安吉天地汽车物流有限公司合资项目正式启动，这次与上汽销售总公司成立合资公司，总投资额为4951万美元，双方各占50%的股份，将向上海大众、上海通用等提供一流的物流服务，并将进入全球汽车物流市场。
“和记黄埔”与全球第七大物流商英国天美百达物流(Tibbett & Britten)在内地成立了合资企业——“和黄天百物流”。在很短时间就在内地建立了物流网络系统，并以北京、上海、广州、成都及沈阳等作为中心，使其服务覆盖内地300多个城市；3年间都保持两位数的年均增长率。现在“和黄天百物流”的客户名单上有“百佳超市”、“北京物美”。
三、第三方物流企业本土化战略探索
1.市场营销战略的本土化 本土化策略在21世纪得到前所未有的发展和运用。它继承了市场营销战略的核心内容，即强调企业既要适应环境，又在某些方面可以改变环境。本土化策略正是通过改变环境（为当地经济发展作贡献）以使企业获得更大的生存和发展空间，从而更好地适应环境。更重要的是本土化策略是对市场营销战略的发展，这种发展主要包括三个方面：一是它将市场营销战略适用的范围拓宽了。原来市场营销战略主要是运用于有进入障碍的封闭型的市场，目标是最终能够进入市场；而本土化策略从其产生来说则主要是在市场开放化、进入较容易的情况下针对进入之后遇到的一系列诸如文化差异、公众歧视等问题所采用的策略，它的最终目标是使企业站稳市场。当然它也可以像“权力”、“公共关系”一样被用于进攻封闭型市场。二是本土化策略对大市场营销战略中可以改变外部环境的内容有所发展。市场营销战略中改变外部环境是指企业运用“权力”和“公共关系”使贸易壁垒减弱；而本土化策略则主要是指在其进入市场的过程中尽自己所能，为当地政府解决经济发展中遇到的棘手问题，以融入当地经济为目标，借以实现本土化。三是本土化策略使市场营销战略的战略角度发生转变，这也是本土化策略的最大特点之一。把企业当成目标市场中的一员，而不同于在传统营销战略中企业总是从要克服市场进入限制的外来者的角度看待问题。应该首先肯定的是，本土化策略从根本的营销观念上说是属于市场营销战略的，它表现出了企业对外部市场环境的主动性，企业不再仅仅是消极被动的营销，而是主动地影响环境，使其朝着有利于企业经营的方向发展。
目前开展本地业务时采用的本土化策略的主要做法：一是与当地政府与企业建立透明和“双赢”的合作关系。订立一个完全清楚的目标，明确说明在一定的时间内，促进当地经济得到确实的发展，如当地商品的采购率、就业率，积极培训当地管理者，使企业真正地融入本地。在物流业这种合作尤为重要，企业必须同当地的交通管理处、路政处、交管队建立良好的社会关系，公关不是表面的，而需要熟悉每一个关键环节，物流的效率往往就体现在企业可以迅速处理不可预见的突发事件。你必须着眼于长期目标并帮助当地政府解决短期困难。一定要和当地各级政府部门打好交道，为这个地区的发展作出贡献，要给本地带来独特的东西：崭新的营销理念，大宗的运单，帮助他们解决目前存在的困难，努力融入当地社会，在城市物流规划、配送中心的建立，领先的 IT系统，必须不遗余力地进行自己企业的形象推广，这对双方都有利，必须认定投资是以长期的回报率为着眼点的。二是为了缩短企业的适应期，迅速融入市场，企业有必要寻找强有力的当地合作伙伴。为了真正了解当地行政部门的法律和规定，寻找好的当地合作伙伴是十分必要的。寻找的范围要尽量广泛，但最后一般只确定一个。对合作伙伴要做到完全信任，但是在寻找时有时会遇到为享受合资优惠政策，跨国公司应尽量选择在当地已有一定知名度、规模大、经营状况好的强有力的企业为合作伙伴，融入当地成为“好邻居”。福特公司董事长布克曾说：“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居’。”“好邻居”中很重要的一点是聘用当地的工作人员，这样可以更好地了解当地文化、国情，有利于树立良好的企业形象和建立长期友好的合作关系。
2.人力资源的本土化 在一个物流公司进行本土化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。因为在实现本土化过程中，市场、员工、所处的政治文化法律等环境也是本地的，接触的客户、合作伙伴和供应商大多也是本土化的。在迅速的市场扩张中，企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的运转系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个物流企业的生存安全。货物在途中的安全是由散布在各个点上的员工一丝不苟的工作来实现的。从总部的仓库管理员到分销中心的系统记录员，企业的员工不停地变换着角色，物流企业应根据扩张的计划建立相应的人才储备。物流的延伸在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。
人力资源本土化的具体做法：一是实现员工“本土化”，这是保证连锁扩张成功的必要条件。如肯德基在中国共有员工50000多名，餐厅及公司各职能管理人员5500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基做到了员工100%的本土化。因为只有对“本土”文化的深入和准确的了解，才能保障企业的“攻城掠地”并“站稳脚跟”。二是管理“本土化”，必须使用理解本地文化的管理人员。当然，本土化经理的弱点也很明显。对于怎样把总部的策略理解并在本地实施，从总部过来的经理更有优势。但是实现人才本土化的关键是通过完备而有效的培训体制来开发当地人才的。为此，公司应当有这样的制度：每年支出相当于员工薪金总额3%的费用用于员工的培训。
本土化的人力资源有时是需要很长时间去建立的，在当地的学校开始，你就要考虑建立起你的企业人力资源库，企业的公关工作应当延伸到物流教育的最前端，企业应当有大量熟悉当地情况、对于总部的物流操作流程熟知的员工，这样你的指令就可以迅速得以贯彻。
3.企业文化的本土化 文化是企业的“思想”，没有文化的企业就如同没有思想的动物。物流企业要成为长久经营的企业和真正有成就的企业，也必须要有自己的“文化”。本土化生存实际上也就是一种文化的扩张，只是这种文化的扩张应该是融入式的和渐进式的，而不应是征服式的。
可口可乐的本土化过程有着上百年的历史。20世纪30年代就到中国、用阮玲玉做过广告的老品牌开始了它的中国之旅。从Cocacola的起名就费尽了心思，可口可乐是一个典型的中国名字。所以可口可乐中国公司副总裁卢炳松最爱与人辩论的题目是：非常可乐和可口可乐谁更中国？联合利华将“力士”带进中国市场，同时大力培植“京华茶叶”、“蔓登琳”、“中华”、“老蔡”等本地品牌，巩固并扩大这些品牌所占的市场份额。
解决企业文化本土化的具体做法：一是在企业内部逐步建立起共同的价值观来改变文化的差异。一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等。“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化的差异，它更容易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了，因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。二是进行跨文化培训。接受跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为中外合资企业，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作；在可能的情况下，尽量选择那些在多文化环境中经受过锻炼的人及懂得对方语言的人。总之，在文化的冲突下，企业要想获得大的发展，必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，建立一个全新的管理模式，以期更好地实现企业的目标。
以上仅供参考！
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考