模式的餐饮企业，更容易走上发展的快车道，这是业界公认的共识。但模式比直营模式也更容易发生“”的事故，这也是不争的事实。所以，近年来企业大兴“强管控”之风，以期改变以往对加盟店的松散管理导致的各种弊病。
与“强管控”加盟模式相对应的是“弱管控”加盟模式或“松散加盟模式”。在“弱管控”加盟模式下，加盟商需要缴纳加盟费、品牌使用费等，总部的主要盈利方式就在于此。如果管控力度再强一些，则是向加盟店统一配送总部的核心配方或半成品。一般来说，到了这里便是“弱管控”模式的边界，再进一步，就进入“强管控”的领域了。
体系从“弱管控”到“强管控”
这样的“弱管控”模式，其优势就在于快速发展扩张，总部可以快速回笼资金。但弊端也是显而易见的，总部收取定额加盟费或品牌使用费，对于加盟店是否能够持续盈利的兴趣不大。即便总部向加盟店配送核心半成品，这些半成品如果加盟店之间互相串货，或者从非法渠道违规采购，总部也很难监控。
这就导致“弱管控”模式下，总部对加盟店的掌控力很弱，看似餐饮企业的规模很大，但实际上江山不稳。如果加盟店干得不好，就可能一夜之间关店。如果加盟店干得好，则可能改旗易帜，自己自立门户。总之，总部很难控制加盟店未来的发展。
对于“强管控”加盟体系来说，应该具备以下几个特征：数据连通、经营强管控、采购强管控、支付分账。这样才能解决因“弱管控“导致的一系列问题。
特征一：数据连通
在“弱管控”模式下，总部为了降低加盟商的开店投入，有可能允许加盟商自己选择数字化系统。这就直接导致总部大数据平台无法连通加盟店数据，这直接形成了从“弱管控”到“强管控”的巨大鸿沟。如果想要改变“弱管控”模式，首先就是要形成总部对加盟店各项数据的掌握，这是“强管控”的第一前提。
刘一手集团总部数据墙
如何来做呢？可以采取以下几个步骤。
总部统一选购门店核心系统，包括收银系统、会员系统、库存与订货系统。以批量采购的方式，向系统提供商争取最优价格。然后将系统形成软硬一体的打包方案，明码标价。对于新开店加盟商，作为开店的必须投入之一，不再允许加盟商自行采购系统。对于老加盟店，可以采取总部补贴的方式将原有系统更换为总部统一的系统，或者采取数据中台连接的方式，将加盟店的系统连接至总部的数据中台。这两种模式都有一定成本，优先采用前一种。无论是否使用统一的系统，要确保加盟店在总部的系统中，组织结构统一、菜品与物料档案统一、会员档案统一，这三项数据只允许有唯一一套数据，不允许出现多套数据。明确数字化部门职责，制定数据管理规范，确保总部在经营数据、会员数据、库存与成本数据这三大类上，实时掌握各加盟店的情况。建立总部数据中台，将门店的实时数据经过清洗后全部汇总至总部，形成总部的统一大数据，并建立数据分析模型和动态数据大屏，至此完成门店与总部之间的整体数据闭环。对加盟店进行定期培训，并进行实地的定期巡检，确保门店规范使用系统，确保数据回传的实时性和准确性。
刘一手的数据中台动态大屏
没有数据连通，后面所有的强管控环节都是无根之水。在后面的“经营强管控、采购强管控、支付分账”几个部分，都是需要以数据连通作为基础的。
特征二：经营强管控
“强管控”归根到底是要让加盟店像直营店一样，形成稳定的盈利能力，让加盟商老板赚到钱，从而加强加盟店与总部之间的粘性。所以，“强管控”与“弱管控”之间一个显著的区别就是，总部是否有兴趣对加盟店的实际经营进行积极辅导，即“经营强管控”。
甚至有些强管控企业，会对加盟店采取“托管”方式，即加盟店的日常经营管理均由总部管理团队来代劳，加盟商只需要投入资金，等待收益即可，这便是极端的“经营强管控”。
“经营强管控”该关注哪些经营指标呢？
首先是门店的四个毛利率，即折前理论毛利率、折后理论毛利率、折前实际毛利率、折后实际毛利率。通过这四个毛利率来诊断加盟商经营健康情况和盈利能力，如果有问题，则进一步诊断营业额和成本两个方面。对于营业额方面，要诊断开源的情况，门店的线上线下营收占比、菜品波士顿模型、私域与平台占比、会员消费占比、储值消费占比，从而制定相应的提升计划。在会员统一管控的情况下，结合总部统一的，运营策略。对于成本方面，要关注采购价格波动情况、出成率分析、物料分差，尽可能避免因原料浪费导致的成本损失。在毛利的基础上，还要关注门店发生的费用，包括房租、水电、人员三项大费用，和其他日常费用，确保门店在毛利达标的情况下，净利率也能达到预期，使加盟商真正赚到钱，踏踏实实把店开下去。
在数据连通且经营强管控的基础上，总部以营业额抽成的方式来代替收取加盟费和品牌使用费，甚至尽可能彻底取消加盟费等其他费用，统一由营业额抽成来代替。一般来说，抽成比例可在2%～5%，如果总部派驻管理团队进驻门店，则可以更高一些。对于亏损门店可以适当减免，对于高盈利门店则可以阶梯收取。这样一来，加盟商可以确保在自己赚钱的情况下再给总部，总部也必须想尽一切办法帮助加盟商赚钱，双方利益共赢，更强有力地牢牢绑定在一起。
特征三：采购强管控
一般来说，即便是“弱管控”的，总部也会要求加盟商统一采购核心半成品或配料包，这主要是为了确保核心菜品的口味统一。而随着管控的加强，总部会为加盟商配送更多的自制半成品，菜品出品标准和口味进一步统一化，同时总部也可以通过供应链实现盈利，从“餐饮企业”向着“食品公司”的方向发展，从服务业盈利，走向供应链盈利。
同时，对于不可避免的供货商直送或本地采购，总部也应该通过供应链系统进行统一管控，即加盟店统一向总部报货，由总部统一向供货商分派订单，总部通过SRM系统统一管理授权的供货商。这样，总部可以通过批量采购优势，帮助加盟店进一步降低采购成本，同时也以“准入”的方式，统一管理供货商资源，确保供货品质的稳定。
采购强管控，首先是要“统一采购”，即加盟店的大部分原料要通过向总部报货采购，总部统一配送，或者统一分派给供货商直送。但在加盟体系中，经常出现加盟商为了节省采购成本，低价采购非正规渠道的物料，或者加盟商之间相互串货。这不仅影响了加盟店的菜品出品品质，同时也威胁了连锁总部的盈利来源。
为了识别哪些加盟商存在这样的问题，连锁总部会要求加盟商按期盘点，并上缴盘点数据，甚至总部派人到现场给加盟商盘货。但这样很难执行，因为加盟商很可能不听总部的盘点号令，总部也没有这么多人前往加盟店盘货。盘点数据收不上来，那怎么办呢？
前面我们有篇文章专门介绍过“采购占销比”，这是一个衡量库存周转率的简单而行之有效的参数。其实除此之外，采购占销比还能识别加盟店串货跑单。
采购占销比的计算公式是“本期采购金额÷本期销售额”。在与加盟店数据连通的情况下，销售额就是POS营业回传数据，采购金额则是加盟店通过总部订货软件的采购金额。经过一段时间的数据采集，假如发现大部分门店的采购占销比普遍在60%到65%左右，便可以此为模型，作为采购占销比的标准。
通过采购占销比监控加盟商串货跑单情况
如果加盟店的采购占销比远低于标准值，则说明加盟店采购金额过低，有串货跑单的嫌疑。因为采购与销售额不成正比，这说明采购量是不足以支撑销售量的，那么缺少的那部分采购量，加盟店是从何而来的呢？
特征四：支付分账与跨店消费
一般来说，加盟店都需要向总部缴纳保证金，这是为了降低因加盟店关闭而造成的顾客储值损失，总部能够有足够的赔付资金，简单来说，不怕加盟商老板跑路。但这对于加盟店刚开业时，却是一笔比较高的费用，加重了投资负担。更重要的是，加盟店自己的储值金额难以在其他加盟店消费，这也给了顾客非常不好的感受。
应在总部开立“监管账户”，在与加盟店数据连通的情况下，加盟店顾客的储值均先进入总部监管账户，总部不会动用这部分资金。而顾客什么时候实际发生消费，总部再将消费金额，经过TN划拨到加盟商的账户。
加盟总部支付分账流程图
这样一来就达到了两个目的，其一是支付分账，降低了加盟商的跑路风险。其二是实现了加盟店之间的跨店储值消费。
当然，这里面还涉及到很多细节，例如充值的赠送部分如何结算？自动分账如何规避“二清”风险等。这些通过数字化，都有解决的办法。但还是那句话，首先是“数据连通”。
关于加盟店的股权结构问题
上面提到了“数据连通、经营强管控、采购强管控、支付分账与跨店消费”作为强管控的四个特征，但并没有提到加盟店的股份结构问题。因为，股份结构决定了一个店算是直营店还是加盟店，但股份结构不能决定对这个店是强管控还是弱管控。即便是总部控股，甚至是直营店，也可能因为管理的粗放而导致弱管控。
但在这里依然有必要讲一下股权结构的问题。从股权结构上来说，如果总部占股51%以上，则可以称之为“直营店”，总部的“强管控”来自于控股权。如果总部占股在51%以下，则就属于“加盟店”，总部的“强管控”就来自于管理体系的授权。
如果非总部股权的部分由很多股东构成，而没有任何一个股东达到33%的一票否决权，则这个店就可以称之为“众筹店”。对于众筹店来说，是必须要实行“总部强管控”的，否则在没有控股股东的情况下，管理失控只是早晚的事情。
对于加盟店的股权管理，无论股权简单还是复杂，最重要的就是“股权结构清晰，定期准确出报表，按时分利润”。只有这样，才能取得加盟店的合伙人的信任，店面经营才有长期持续的保障，股东们才能互利共赢。
在充分信任的保障下，利益关系就是最稳固最长远的关系。
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