快销品经销商面临的困境与如何自我提升发展

Question

如题所述

Answer 1

　　一个比较成功的快消品经销商，往往都是淡季上新品+维护市场。旺季的时候新品和市场维护比较吃力。这也是自我提升的最好的方法。

　　淡季抓好新品铺市和市场的维护，这就需要有一只战斗力强的销售团队。他们对于终端卖场，和二批代理商，都能够独挡一面。外加一只良好的仓储管理团队。仓储管理把握着快消品经销商的命脉。库存积压处理，临期品快速调拨处理，过期品的报废处理等等，这都是对企业有着重要的影响。

　　淡季主抓市场新品，这就要求我们对于供应商选择的时候一定要谨慎。供应商的选择，某种程度上对于扭转经销商的命运也显得尤为重要。供应商选择一定要找信誉度高的。对于一些核销条码费用效率低的要慎重选择。我们这里建议，选择供应商时，要考虑条码核销和活动支持这一块。

　　无论是供应商还是经销商选择品牌，都是奔着做好这个品牌而来的。任何一家供应商不肯能100%产品在一个地区都是畅销的。针对部分畅销产品，把它做好，做大，双方都要对于促销或者特殊陈列予以支持。双方共赢，才能做好。

Answer 2

利润越来越薄，已经沦为厂家的高级搬运工大型商超进入门槛越来越高、费用越来越大，结算越来越难资金周转越来越慢现金流越做越小已成为越来越多的经销商的感慨。随着市场向纵深发展，不少制造商直接参与并控制分销渠道，掌控终端、渠道扁平化发展趋势、大型商超卖场的迅速崛起使经销商的地位日益尴尬。渠道变革正向深度分销、现代物流配送方向发展，经销商的辉煌将要走向分化或黯淡．对中国经销商昔日的辉煌、今日发展的尴尬有着更多的感受，经销商如何摆脱经营发展的困境，如何持续发展和提升是营销界和经销商朋友一起探讨的焦点话题，笔者从事十多年快消品营销，曾经接触过无数经销商，经历和见证过快销品行业许许多多经销商的兴衰，对此现象也经过深入的思考，现就此方面的问题提出自己的观点，供从事营销和经销的朋友参考；　　经济转型与中国市场经济的环境特性造就了中国经销商：广阔的地域、不完善的商业流通模式、中国独特的关系营销使得制造商在产品市场覆盖、深度分销、产品推广、市场管理等重要环节都需要更熟悉本地消费者、具有当地营销资源的经销商，经销商在产品和消费者之间扮演着重要的角色。同时经销商借助自己的资源优势和独特地位，靠产品流通差价和厂家的支持完成了原始积累，也迅速壮大。　　制造商靠自己建立网络、推广产品的费用太高：市场经济初期，受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的老法师都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会赔死。没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！　　　正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。　　市场环境和流通行业结构发生改变，使得经销商前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道）：其一、80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名 追捧的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！其二，流通行业的结构发生了变化，多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费整箱购买也在这里实现。 批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家质量无保障。 大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。 超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生的产物。　　　一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：它的售价比我们进价还便宜，又是开架售货，我的生意全被它抢了。于是十几平方米的小店也揭竿而起、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时间便利店如雨后春笋，自发成长。 受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦的倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。 自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。 超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！　　对行业变化把握不足和经营决策失误造成很多经销商经营手法过时，不能适应市场的竞争：笔者接触的很多经销商只是在乎和关注眼前的利益，选择产品、组建业务队伍也只是短期行为比较多，很少去研究行业的发展、竞争的趋势，更谈不上去提升自己的经营思路和管理水平，结果造成行业环境变化时手足无措，经营决策时拍脑袋，不断失误，使自己不断陷入困境。曾经在江西见过几个做百货经销的客户基本没有帐目管理，所有的收货、欠款收据都保存在随身携带的公文包里，不可想象如果不慎公文包遗失，他靠什么去与客户进行结算。还有一位经销商朋友主要为几家大型连锁超市长期供货，由于平时没有认真去分析和管理，在一家超市出现经营亏损倒闭时，自己在里面的几十万货款成了泡影，用他自己的话说，几年的经营利润又给收回去了。由于没有完善的客户管理体系和规范财务分析系统和有力货款回笼措施，使得经销商的应收款、呆帐、死帐远远超出企业的正常标准，从而造成资金周转困难。　　选择合作伙伴或产品失误，造成资金困境：由于大多数经销都是私营或合伙经营，经营管理处于家族管理或靠感性决策的初级阶段，选择经销品牌时靠感觉、感情、拍脑袋来作出选择，经销品牌失败和滞销的可能大大增加， 每一次选择的失误都会为自己造成不可想象的经济损失和资金占压；笔者认识的山东的一位做百货经销的朋友，因为早年供职于国营百货站供销科，积累了丰富的百货行业经验和营销资源，在国营百货站解体后，自己经营做经销商，靠经营宝洁、大宝、丁家宜、索芙特等知名畅销化妆品年营业额迅速上升，短短几年积累了丰富的资金和网络资源，一度成为山东百货行业的龙头经销商，但是由于近几年连续引进了几个没有推广成功品牌，造成大量的库存积压，资金流动迅速减慢，经营也出现了很大困难，不得收缩经营范围；几次交流都感慨万分千万要慎重引进品牌，我引进的三个失败的品牌，每个都为我造成了近百万的亏损，现在仓库里还有几百万的库存垃圾还要我不断负担仓储费用。　　明确发展思路，制定系统可行发展策略：没有目标的船永远不会到达成功的彼岸，没有清晰的目标就象一个流浪汉一样找不到回家的路，经销商也一样，应该认真研究和分析行业发展趋势、市场竞争特点并结合对自身资源的评估，制定清晰的发展目标和详细发展规划，营造自己的核心竞争优势，在进行经营决策时减少失误。如在广东中山的一家百货经销商比较早地认识到未来的竞争就是终端的竞争，自己的核心优势未来应该是如何为厂家和产品的市场推广服务，在此策略的指导下，较早采取介入终端卖场经营、控制终端和提升为厂家推广服务的能力，通过多年的发展，完全避免了大多数经销商所面临的困境，自己的运营能力不断提升，现在成为经营十多个世界知名百货品牌、年销售额上亿国际知名经销商，他成功的关键用它们自己的话说就是我们比较早好把握行业的发展，并清晰自己的定位、并坚定不移的营造自己的核心优势；　　走企业化管理之路，搭建系统规范、适应市场竞争的管理运营平台，提升自身的经营管理能力：　　　规范流程的管理系统是经销商发展和提升执行能力的保障，再好的思路也要依靠执行，而思路和执行的衔接依靠的是系统完善的运营模式，如合理的管理架构，规范的工作流程，有效的激励措施和强有力的执行队伍等。我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱，　我早就开始企业化运作了 　我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。一家年销售在几个亿的日化企业，经营十多个国际知名品牌，具有强势的终端谈判能力，更值得自豪的是连续多年，企业经营状况良好，资金周转平均达到15天/次。之所以具有如此成就，用他门自己的话说就是：我们做国际品牌不仅使我们赚了钱，更重要的是我们引进并学会先进的企业经营管理，我们的管理规范完全可以和世界级企业接轨。　　　浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想发展，要害的是你能否真的接受企业化经营管理观念并付诸于行动。　　整合上下游市场资源，营造自己的核心优势：身为经销商户，面临生存环境的变化，除了要有明确的发展思路和企业管理的系统平台，还要把握机遇，从以下几个方面营造自己的核心优势。　　　1、终端建设：密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。　　　终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心因为这是市场环境发展的要求，无法回避。　　　2、正视周边市场的开发 ：批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！　　　3、超市渠道的竞争力 ：超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。　　　4、前向发展与后向发展 ：前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）　　　后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。　　　市场　风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的搬运公司、搬运企业，当为新一代经销商的市场定位！　　本回答被提问者采纳