（1）项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。根据企业的需求设定部门职责以及对应的人员安排。
（2）PMO 由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。 项目管理办公室（ProjectManagement Office PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。
PMO 的职能体现在以下几个方面：
a.为项目提供培训、指导和专家意见
培训指导是 PMO 的核心职责之一。实际上，在很多组织中，PMO 的主要职责就是
整理项目报告和进行项目管理培训。一般来说，培训必须是全面的，并随同 PMO 的其
他职责一起提供。
在对项目经理的帮助上，主要体现在推动人力资源部、部门主管和共同主导项目
经理的职业发展计划，同时，推动部门主管、项目经理及未来的项目经理组成组织内
部的项目管理协作组织。项目管理协作组织通过各种形式的讨论与交流，分享项日经
理各自的成功经验。PMO 要根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业
发展计划，开设各种培训班，提供专业化的培训及项目经理间面对面的交流。
b.作为跨项目的信息交换与沟通平台
项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括
以下几个方面：
（1）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。
（2）收集和总结项目管理的经验和教训。
（3）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支
持。
（4）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项
目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。 （5）对外提供一个便于与客户信息沟
通的窗口，提高客户满意度。
c、协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置
当不同项目的任务之间发生冲突或出现重复劳动时，就需要 PMO 调整原有项目计
划，将一些项目的任务调整到别的时间去实施。如果通过调整计划的方法仍然无法解
决项目之间的冲突，就有必要暂时搁置一个相对次要的项目而去保留一个相对重要的
项目。
在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种
选择。如果该项目的闲置资源可以为其他项目使用，则可将这个项目的闲置资源在这
个特定的时间段抽调出去，支援那些处于非常繁忙的项目；或者在这个特定的时间段
内，在不影响现有多个项目正常进行的前提下，承接其他的业务。这样做的目的是保
证资源的最有效使用，达到多项目管理效益的最优化。
d.提供项目的活动分析和报告
PMO 在这个方面的主要职责是收集和整理项目经验，提供给其他项目分享。通过
参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用
的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目报告这一职能又可进一步
分为以下几个方面：
（1）实施过程中的信息发布。根据项目的进展情况，随时向项目干系人通报项目
的状况，包括项目的状态（如计划、成本、质量、时间等），也包括产品的状态（如技
术、方案、问题等）。项目状态报告是 PMO 最主要的职能之一，包括项目计划的索
取、跟踪，以及跟踪结果的发布。
(2）项目总结报告。项目的总结是必须做的，但在项目管理的实践中，除非是非
常大的项目，基本上是很少做，其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目做到
最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项
目总结的。
（3）项目信息的起草与发布，以及立项之初的信息发布。一个项目一旦立项后或
者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息（项目章程），
它包括项目的名称、来源、目标、项目团队的主要成员、合同号等。不同的组织和个
人可能需要不同的信息，如领导层可能关注项目的目标和合同额，财务部门可能只关
注项目资金使用日期和合同号等。
e、项目组合管理和项目群管理
（1）项目组合管理：PMO 负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进
行分析和评估，确保组织战略被贯彻实施。项目组合管理小组是 PMO 的成员。
（2）项目群管理：PMO 通常是作为上级主管部门的身份进行监督和检查并负责解
决多个项目群之间可能存在的资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助
进行项目群管理。
f、为项目和项目群管理确定和提供工具
PMO 开发的项目管理工具主要是制定项目建议书、项目计划、项目总结报告模
块，包括开发出各种辅助工具，开发项目管理所需要的各种模板、表格和文档，提供
给项目经理和项目团队参考使用。项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会遇
到以前没有遇到的问题和情况。但是这些问题和情况在组织内部可能己经遇到或实施
过，因此能通过对其他项目的总结，以文档模板的形式提供标准的解决方案。这样，
可以使项目团队的工作总是在组织过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平
重复。
g.评估和提升项目管理成熟度
PMO 可以从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的
绩效状态。项目后评估用来检查项目的灵活性和确保项目管理流程按照项目的需要进
行。
h、实施并维持项目管理过程、标准和方法
项目管理方法是引用有关在项目工作中某些方面的流程、方法、模块、最佳实
践、标准、指导方针和政策等制定而成的。所有这些用来定义和管理项目的“方法”
都会成为项目管理方法中的一部分。这个方法必须是能适应业务变化需要的，并且必
然要增加使用它的项目的价值。另外，随着有利于项目管理流程的新的技术和新方法
的形成，项目管理方法也应该在发展过程中反映这些改进的理论。
项目审核的结果可以作为项目定期评估的一个依据；对项目进行评估和回顾的同
时也是进行辅导的一个机会，审核员可以指导和协助项目经理理解项目管理方法怎样
适用在他们的项目中。
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