从公司治理分权制衡的理论来讲，董事长与CEO应该分工明确、角色分明，而在中国“新型+转轨”的体制过渡期，这两个公司权力结构中的关键性人物却常常纠结不清，影响了董事会的有效运作，也使得公司难以构建真正的可持续竞争优势。
世界各国的公司治理模式主要有三种。一是英美治理模式：以产权理论和经营委托代理为基础，以股东价值最大化为目的，强调规则管理，使利益相关方(主要是股东、董事会和经理层)进行相互制衡的一种制度安排。二是日德治理模式：以大企业、金融机构对企业相互持股为特点，强调各方(主要是企业主、公司管理层和员工)利益相互均衡的一种制度安排，如德国著名的“三三制”。三是以汉文化为基础的治理模式，这其中包括家族治理模式，主要包括中国内地及中国香港地区、韩国和一些东南亚国家。这种治理模式的目标是利益相关者(股东、管理层、员工、政府、债权人甚至社区)利益最大化，其治理的特点与其说是按规则办事，不如说更注重协商，表面上的规则更多被私下里的协商所取代，而且比较强调协商的一致性，所以我们看到更多的是决策的形式性，但不能说没有治理。
通过股份制改造的国企，国有股份大多数占主导地位，属于国家控股。国企的董事长和CEO，乃至副总经理层级，还是由政府主管部门任命，他们绝大部分带有政府部门官员的性质；董事长和CEO往往是同一级别，而董事长被称为“一把手”，其在公司中的相互地位和关系并不明确，这导致了日常工作的困难，增加了沟通的难度和成本，有时明显降低了管理的效率。
应该看到，在不同的国有企业，两者之间的关系还是有区别的。央企尤其是上市公司其治理水平越来越高，董事长和CEO的关系或权责还是相对明确的，凡是这样的公司其管理水平就相对较高，公司发展也比较快，如华润、中粮、中交、中化、华侨城、中集就是优秀治理的典型例子。地方国有企业的治理水平就相对差一些。而在民营企业，多数董事长拥有绝对权威。中国民营企业多则也就三十几年的历史，公司的创始人或家族往往占有大部分的股份，对公司有强大的控制权，不愿意或者不敢把公司的经营控制权分离出去，是典型的家族治理。但公司上市之后，在监管机构、其他股东和资本市场的压力和要求下，其治理水平正在逐步提高，CEO对董事长已经形成某种意义上的制衡，并形成了相互错(交错的意思)位(负责不同性质的工作，如董事长负责决策、投资等，CEO负责运营和日常管理等)的责任分工。但就绝大多数民营企业而言，CEO主要还是担任董事长指令执行人的角色。
