原则1：管理决策应基于长期理念，即使这意味着牺牲短期财务目标。企业应有一个高于赚钱的共同目的，以此指导所有决策，确保企业运作与发展与此目的保持一致。评估并理解公司在其行业中的历史地位，并努力推动公司进入下一个发展阶段。企业理念应致力于为顾客、社会和经济增长创造价值，并评估各部门实现这一目标的能力。要有责任感，对自己的行为、提升创造价值的技能负责。
原则2：建立无间断的操作流程，使问题能够浮现出来。重新设计工作流程，使其成为创造高附加值的连续流程。尽量减少工作计划中的空闲或等待时间，建立快速的材料和信息流动，使流程与人员紧密相连，以便快速发现问题。企业文化应重视流程，这是实现持续改进流程和员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产系统，避免生产过剩。根据顾客需求在正确的时间提供正确数量的物料和产品。材料的补充应基于消费量，这是准时生产的基础。保持最低水平的在制品和库存，根据顾客的实际需求不断补充库存。
原则4：保持工作负荷的稳定性（生产均衡化）。工作应像乌龟一样稳定进行，避免过度劳累员工和设备，以及避免生产安排的不平衡。尽量使所有制造和服务流程的工作负荷平均化，而不是像大多数公司那样采用批量生产方法，经常启动、停止、停止、启动。
原则5：建立立即暂停的文化，以便解决问题。从一开始就重视品质管理。提供给顾客的品质决定了你的定价。使用所有确保品质的现代方法。确保生产设备具有发现并立即停止生产问题的能力。建立视觉系统以警示团队或计划领导者某个机器或流程需要帮助。"自动化"（具有人类智慧的机器）是"内建品质"的基础。建立支持快速解决问题的制度和对策，将立即暂停或减缓速度、就地改进质量的理念融入企业文化，以提升长期生产力。
原则6：工作的标准化是持续改进和授权员工的基础。在任何工作场所使用稳定、可重复的方法，以保持流程的可预测性、规律的运作时间和规律的产出，这是"一个流"和拉式制度的基础。定期总结流程学习，将当前最佳实践标准化，并鼓励员工提出创新改进意见，将其纳入新标准中。这样，当员工变动时，可以将学习成果传递给接替工作的员工。
原则7：使用视觉管理，使问题无处藏身。使用简单的视觉指示，帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，或者状况是否发生了变异。避免使用计算机屏幕使员工的注意力从工作场所转移。设计简单的视觉系统，安装在工作场所，支持"一个流"和拉式制度。尽可能将报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告也是如此。
原则8：使用可靠、经过充分测试的技术来帮助员工和生产流程。技术应支持员工，而不是取代他们。在采用新技术之前，先以人工方式验证其可行性。在企业文化、制造系统或产品中采用新技术之前，必须经过实际测试。与企业文化冲突或可能损害稳定性、可靠性和可预测性的技术，必须进行调整或淘汰。
原则9：培养彻底理解并支持公司理念的员工，并使他们能够教导其他员工。优先从内部培养领导者，而不是外部招聘。领导者的职责不仅仅是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者应是公司理念和做事方法的榜样。
原则10：培养和支持信仰公司理念的杰出人才和团队。建立坚实的文化，使公司的价值观和信念持久多年。培训杰出的个人和团队，实现公司理念，取得卓越成果。持续加强公司文化。
原则11：重视事业伙伴和供应商网络，激励并帮助他们改进。将他们视为业务延伸的一部分。激励你的外部合作伙伴，要求他们成长和发展。这种态度表明你重视他们。为他们设定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。
原则12：亲自查看现场以彻底了解情况。解决问题和改进流程必须追溯到源头，进行实地观察，并验证数据，而不是仅根据他人的说法或计算机屏幕上的显示来理论化。根据亲自验证的数据进行思考和描述。即使是高层经理和主管，也应亲自查看情况，以避免对实际情况只有表面的了解。
原则13：不要急于作出决策，基于共识，彻底考虑所有可能的选择，并迅速执行决策。在全面考虑所有其他选择之前，不要轻率地选择一个方向并坚持到底。在达成一致共识后，迅速而谨慎地采取行动。"根回"是指与所有相关者和受影响者共同讨论问题及其可能的解决方案，收集他们的意见，并在解决问题方面达成共识。
原则14：通过不断反省（日语为"hansei"）和持续改进，成为学习型组织。在稳定流程之后，使用改进工具找出效率低下的根本原因，并采取有效对策。设计几乎不需要库存的流程，这将使所有人都能清楚地看到时间和资源的浪费。一旦出现浪费，要求员工改进流程以消除浪费。制定稳定、缓慢晋升和非常谨慎的继任者制度，以确保企业知识库的传承。使用"反省"作为重要里程碑，在计划完成后，诚实地找出所有缺点，并制定避免重复同样错误的对策。将最佳实践标准化以促进学习，而不是在每个新计划和每位新经理上台后重新发明新方法。
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