制造业怎么做好生产计划？

Question

如题所述

Answer 1

生产计划工作对一个制造型的工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?

应当要考虑以下几点：

1、查看物料是否齐备。

2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。

3、了解材料使用途径。

4、了解市场需求。

5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。

6、关注生产进度的有效跟踪与控制。

7、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。

8、信息需及时反馈与跟进。

9、适当考虑异常情况。

10、了解车间产能

11、管理好独立需求。

12、质量情况及品质控制。

13、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。

14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。

15、了解物料的性能。

16、物料的采购周期及到料情况跟进。

17、以人为本，合理地调配人员。

18、与工程、技术部门联系技术支持。

19、制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

Answer 2

生产计划是计划，生产计划产品品种的系统运行的整体方面，质量，生产企业等生产任务的价值，在生产计划和安排的规划阶段来实现。它反映了一定的生产作业或生产活动是不是一个生产线，它不是生产和使用一些特定的设备，人力资源等生产安排的细节，但生产活动的方案解决企业策划。
优化的生产计划必须具备以下三个特点：

1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求;

2）采取有利于盈利的机会，以实现最低成本生产技术;

3）有利于充分利用生产资源，最大限度地减少闲置生产资源的浪费。

生产计划是指一方面是三要素，以满足客户的要求，“交货，质量，成本”和计划;手，并作出适当的商业利益，而生产“的材料，人员的三个要素，机械设备“适当的准备，计划分配和使用。

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生产计划任务

1，以保证交货日期和生产;

2，为使企业保持其生产能力的工作量（负载相称）和适当的利用率;

3，物资采购作为参考依据;

4，重要的产品或物料的库存保持在一个适当的水平;

5，对产量长期与机械设备的长期安排项目工作人员的补充。

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内容生产计划

1，生产的东西 - 产品名称，零件名称;

例如：生产凸轮汽车零部件产业，名称验证码：kj908

2，生产多少 - 数量或重量;

因为客人需要10,000的订单，而实际生产中应考虑到废钢的产生，我们需要把10500，以确保金额10,000交付。

3，在哪里生产 - 部门，单位;

由于制造行业的特点，很显然，我们主要是做生产部门指标，细化了各工序间的生产和加工团队，包括：铸造，锻造，车床，铣床，感应淬火，研磨，清洗等。

4，当被要求完成 - 在分娩过程中。

如果交付的订货客人在本月20日的要求，那么该公司应该是在生产中完成了20日之前完成，以确保客人能收到的期限内。

[编辑本段]生产计划的目的

1，物料需求计划;

2的基础上，能力需求计划;

3，其他相关程序开发基础。

[编辑本段]按部门划分的类型的性质

生产计划，有各类生产计划如下：期内不

>分为对象类型大表（长期）长期生产计划的产品组2-3年

季度的年度生产计划的产品群，产品

在时间表不是日期（暂定）3月-6月按产品，半周每月由产品组件

个月的生产计划季度生产计划不计划五一

按产品小（短）周生产计划，零部件做周日

按产品每天的生产计划，部分日期小时

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生产计划应满足的条件

1，计划应综合考虑各种相关因素的结果;

2，必须是基础以生产计划的能力; 3，计划的活动的厚度必须遵守的内容;

4，计划在必要时发出。

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标准生产计划

1标准作业计划和作业处理到位;

------- XX按照计划标准GB ******（指国标生产的企业，在中国，是*****的商品名）;植物，可以是内部或外部公司的章程，具体制作单位是生产部门。

类型和加工业务，该序列;

情况下，物种是指产品必须涉及从加工所产生的许多过程，加工上述凸轮类推，顺序定义为完成凸轮制造并先做什么，后做什么，这意味着所有生产流程凸轮安排。

标准工时。

2。制造过程的计划，备品

标准作业计划等工序处理负荷的基准。

其他工艺操作和过程能力基线;

-----计划是指在生产过程和生产过程，剩余产能规划是公司自己的产能与现有产能差，比喻：每日1000年生产本身，所以现在我在生产800，然后由最大资源公司提供的说明可以重现200，当超过1000的总输出更多，表明该产能是饱和的，则该增加生产所以我们必须相应增加设备和人力资源的各个方面。

3的原材料，零部件的计划

部分构成一个标准的板材和零件清单;。

分区安排，区的供应;

批量大小，输出速率。

4标准

加工装配基准计划的时间表;

批次。 。

5拟议的标准

库存规划库存管理区;

订货点，订货量;;

安全库存，最高库存，最低库存

订货周期。

上述计划的标准，当每一个变化，应及时纠正，以维护！

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生产计划指标生产计划的目标是生产计划的重要组成部分。为了生产生产计划的有效和全面的辅导活动，生产计划系统应建立生产指数包含四个指标的产品品种，产品质量，产品产量和产品价值为主要内容。

1，产品品种指标

产品品种指标是在生产的产品名称，型号，规格和品种的指定企业报告期。它不仅反映了公司满足社会需求的能力，同时也体现了企业的专业水平和管理水平。

产品品种指标确定首先要考虑市场需求和企业的实力，根据产品品种系列平衡法来确定。

2，产品质量指标

产品质量指标是企业的经济状况和技术发展水平的重要指标。由几个质量控制参数的产品质量。统一要求的质量和技术标准，包括国际标准，国家标准，部颁标准，企业标准，内部标准的质量参数的形成。

3，产品产量指标

产品产量指标是指企业在生产的某个时期，实物产品和符合质量要求的数量。产品收益计算以实物，反映了生产的发展水平是完成开发和生产检验，分析均衡分布的产品质量和产品比率是根据生产指标的物理卷上的计算。

产品指标主要用于确定盈亏平衡法，线性规划方法。

4，产品产量指标

产品产量指标值指数为货币，并可以集成，以反映生产经营活动的成果，促进不同部门之间的比较。取决于内容和效果被分为三种不同形式的工业生产，工业用品和工业附加值的输出。

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主生产计划生产计划是工厂管理的内部运作的核心。顶级的设施，其内部管理应紧紧围绕生产计划。生产计划有月度计划，每周，每天的日程。然而，随着使用的MRP，“主生产计划”已成为内部控制出厂到内核。

主生产计划（主生产计划，简称MPS）

之一，公安部

意义是主生产计划和交货时间分段的方法来规划企业的数量将生产最终产品期。主生产计划是一个预生产计划，这给出了一个具体的项目或产品的数量在每个程序周期。一个有效的主生产计划是生产承诺客户的需求，从而充分利用企业资源，协调生产和销售，生产计划，实现表达轮廓的业务目标。从项目管理模块中的“龙头”作用，它决定了所有的计划和生产操作规范的后续目标主生产计划。在短期内为基础，物料需求计划，零件生产计划，优先排序和短期能力需求计划。从长远来看，由于预计工厂的产能，存储容量大，技术人才，资金等资源的基础上的需求。

二，MPS编制原则

主生产计划是根据做生意，通过平衡生产计划进行生产，以实现目标的能力确定，使企业在客户服务水平，存货周转率和生产率方面可以得到改善，并且及时的更新，并在计划的有效性仍然可行。主生产计划不能超过可用的材料，并且可以具有突出的能力。在编制主生产计划，所以一些基本原则应遵循。

*最小项原则：？进行主生产计划数最少的项目安排。如果在MPS的数量太多的项目，它将使难以预料和管理两者。因此，根据不同的制造环境，选择不同类的产品结构，对主生产计划的准备工作。这种结构使产品的制造和装配工艺水平，产品（或）部分，以完善的管理审查和控制的最小数目的选择。

*独立具体原则：？要列出实际的，具体的项目可以构造，而不是一些项目组的项目或程序的列表。这些产品可以被分解成可识别的零件或组件。 MPS应列入实际购买或制造的项目，而不是计划中的项目清单。

*重点项目的原则：？列出对生产能力，财务指标或项目的关键材料显著影响。对项目的产能显著影响，是那些项目中发挥对生产和装配过程产生重大影响。例如，一些大批量的项目，导致通过关键工作中心的项目或项目的瓶颈产能。财务指标，指的是公司的利润中获益的最关键的项目。如制造成本高，包含有价值的成分，昂贵的原材料，生产过程的成本高或项目组成部分的特殊要求。包括那些作为公司的主要利润来源，相对便宜的物品。对于关键材料，是那些很长的时间的项目或限制供应商。

*完全代表原则：？计划中的项目应尽可能全面代表生产的产品。 MPS应覆盖由MPS驱动的MRP进程，因为大部分组件，反映在生产设施，尤其是关键的瓶颈资源或工作中心尽可能多的信息。

*适当利润的原则：？留有适当空间和时间服用预防性养护设备。预防性维护可以安排在MPS作为一个项目，你也可以按预防性维护时间，减少工作中心的能力。 ？

*适当稳定原则：在稳定的有效期间应保持正常。在主生产计划的有效期应保持适当的稳定发展，按照主观愿望，只有篡改实践，系统会造成损害的原始声音正常优先级计划，计划将削弱系统的能力。

3，主生产排程计划目标物体

主生产计划，主要是为特定的未来产品制造的产品，被称为最后的项目，即所谓的“最终方案”的生产规划通常是独立需求份，它不依赖于其它材料的需要，需要独立地存在。但是，由于不同的程序和销售环境的范围，作为最终的项目计划反对它的意义是不一样的。

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在生产计划的编制步骤

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集数据，子研究。资源信息，需要对生产计划的编制生产信息。

（2）发展统筹安排，优化方案。初步确定的生产计划指标，包括优先股，并确定生产目标，确定质量指标，合理搭配各种产品，在建生产的产品合理的安排。

（3）编制计划草案做好平衡工作生产计划。主要指标是生产和产能的平衡;估计公司的生产设备和保证生产任务的生产面积水平;均衡生产任务和劳动力，物资，能源，产能技术准备之间;生产目标和资本成本的平衡利润和其他指标之间。

（4）讨论修订，定稿和批准计划的总体平衡，做适当的调整，生产目标的正确表述。报告给总经理或审批的上级主管部门。
另外，要注意整体的生产计划，有效性，平衡，质量，应急的准备

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Answer 3

一块白板好写最新最美的图画，如果人家涂抹了各种颜色之后想重新画出一幅好画，实在太难——架构重组大概与此类似。事上无难事，只怕有心人。经过五天的辩论、反复征求意见，组织架构重组方案基本达成一致意见。扁平化没问题，职责清晰化没问题，就是权力削弱有问题。权力大小如何知？不看职能多少，不问责任大小，就看职务名称大小。私营企业看重那个职务干什么？如果恢复文革前的叫法，一个学生班的班长也叫班主席，一个部门头儿也叫主席，是不是权力就大了？可见在官本位盛行的国度，私营企业也不能免俗。苦口婆心终于取消了名不副实的副总经理称呼，总经理下面一律称经理，总算取得了一致意见。但在确定生产管理部职能时，新的问题又产生了。生产管理部必须负责公司各生产厂的订单统筹安排，由生产管理部向各厂发出生产指令，向采购部发出采购计划，向物控部发出物料收货计划——实质上，这几项工作是一张表单传给不同职能部门。这本来就是正常并且再正常不过的事情。可是就有权力大的人士说，这样不行。生产管理部不能制订计划，生产计划是各厂制订的，采购计划是物控部做的，生管部就是跟踪生产完成情况好坏的。生管部不订计划，请问他又如何监督生产计划的完成？生产计划从何而来？回答说营销各部向各厂下订单，各厂完成就入库（库房也在营销中心）。那这样岂不是生管部取消也没影响？可是各厂交期不准啊？为什么交期不准呢？就是生产厂管理不到位嘛，所以生管部要管理他们各生产厂。生产厂交期不准是生管部没有管好的吗？交期准不准，就看订单合理不合理！订单信口开河，或者根本不考虑生产周期，神仙也完成不了任务。生产计划的本质就是订单管理，从收集营销中心的订单信息，到分析生产能力、生产周期，综合材料供给情况、设备状况、人员状况，甚至外协配套能力等诸多因素才能做出准确可行的生产订单排期，最后还要各生产厂确认。这还只是一个订单确认，后面才能谈得上订单跟踪。这个跟踪也绝不仅仅是到生产厂追货，首先是跟踪材料到位的准确及时，然后才是跟踪生产现场的作业计划有无违背生管部的安排，因为生产厂往往容易犯的错误就是什么好做就先做什么，或者有什么材料就做什么，均衡生产不是他考虑的首要因素。可是居然有人说，营销订单不必经过生管部。生管部如果不需要对订单进行综合汇总处理，那生管部还有存在的必要吗？目前订单交期准时率多少？营销订单出货率是多少？目前库存是增加了还是减少了？得到的回答居然是交期从来不准时，出货从来不及时。库存当然在增加。在制造业，第一要务就是制订准确的生产计划，然后才是统筹采购、物控、与生产。生管部就是权威，就是核心。同时在自主营销的企业，必须以销定产，生产与销售必须密切联系、并且还要根据行业特点提前四十五天或更合适的提前期定出生产计划。营销中心没有准确的订单信息，生管部就是瞎子指挥他人走路——瞎说！可是有人却说，下生产订单，要生管部掺和什么？生管部不要管营销的事，你管好生产交期就好了。试问一个脱离企业实际的营销订单，且不经过生管部的生产订单，生管部如何能保证按时完成呢？订单具不具备按时完成的条件，生管部都不知道，他能管好吗？生产不管营销行吗？当然这里的管不是管制的管，而是说不考虑营销中心的销售能力、销售进度，盲目生产出来了，你卖不出去，企业何以为继？虽然企业实行了内部核算，但毕竟还是一个公司。一个企业的生产订单没有统筹安排、没有系统思考，行吗？本回答被提问者采纳

Answer 4

对于制造业来说,如果采用传统的方式进行查询、比较、统计、分析等对制造业进行管理,既费时又费力。 因此,需要采用现代软件新技术加以解决,而利用物料管理系统来进行开发制造业的信息系统软件便是一个较好的解决方案。物料管理系统是仓库管理部分不可缺少的一部分，它的内容对于仓库的决策者和管理者来说都是至关重要的，但一直以来人们一直使用传统人工的方式管理文件档案。这种管理方式有着许多的缺点，由于出库入库的量是比较大的，所以由于大部分单位还没有纳入计算机管理，一直采用手工记录，在管理中出现失误时有发生，为公司的运营增加了很大一部分风险。
本系统的目标是实现对物料采、供、用的管理工作,达到生产物料的保障供应、降低物料库存、加速资金周转、加强物料使用监督管理,提高物料管理劳动生产率。此外,为降低生产成本,提高公司资源的利用率和员工的工作效率,本物料管理信息系统通过对制造业物料业务流程严格设计,达到整个工厂在生产过程中物力与财力的合理的配置和使用,减少财力和物力资源的浪费,提高经济效益。
物料管理是制造业中非常重要的一环，物料的供给将关乎于产品的制造是否能如期生产。
由于市场竞争加剧，越来越多的企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难等问题。目前，在我国制造业的物料管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验。
按照软件工程中生命周期法的理论，软件的设计要经过需求分析、系统总体设计，系统详细设计、实现与测试，系统维护等阶段。原型法的基木思想是：首先实现系统的关键部分(原型)，然后和用户一起来测试，在不断的测试和修改过程，”逐步完善系统。“快速”和“进化”是原型开发的核心，参与双方的密切合作是原型开发的基本保障。
物料管理所涉及的工作包括对常用物料的编码分类、确定采购任务和计划、采购物料，入库，出库，同时为设计等部门提供相关信息。
物料管理是做不了假的，不就是“多了”（呆滞、责任），就是“少了”（物料短缺，生产线停线），“正好”的时候很少。
做物料管理的人不得不“诚实”，因为（物料）多了，少了，都是看得见、摸得着的。
物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成与其他功能也整合在一起。这意味着物料管理的用户和其他供应链用户总能得到最新的信息。系统能为你做所有的常规的工作，你可省下时间去做更重要的事情。
企业通过使用物料管理系统在—定程度上提高了企业的物料管理信息化水平，使企业及时了解物料库存情况.降低了库存资金占用，减少了物料积压和短缺现象，同时也捷高了库存管理人员的效率，降低了劳动强度，基本达到了预期的目的，从而使企业的资源管理水平得到进一步提高。完善和提高企业物料管理水平对于降低库存及成本、提升客户服务水平，提高企业经济效益、增强企业市场竞争力有着重要的战略意义。

Answer 5

制造业做好生产需要考虑以下几个方面：1. 生产需求：分析市场、客户订单以及库存情况，确定所需生产的产品种类和数量。2. 生产能力：评估生产设备的数量、性能和产能，以及人力资源的配备情况，确定生产能力和生产周期。3. 供应链管理：与供应商建立稳定的合作关系，了解原材料的供应情况和交货周期，保证生产所需材料的及时供应。4. 生产调度：按照生产需求和生产能力进行生产制定，确定生产各个环节的时间和顺序，制定详细的生产和生产进度安排。5. 生产监控：对生产过程进行实时监控，及时发现和解决生产过程中遇到的问题，确保生产进度和质量。6. 生产反馈：根据生产实际情况和需求，及时调整生产，不断提高生产效率和质量，提高企业的竞争力。