组织优化：如何构建阿米巴组织？

Question

如题所述

Answer 1

阿米巴经营的原理是把大型企业组织划分为能独立经营的小集团——阿米巴。 然而，有些企业在细分阿米巴之后并没有提高运营效率，反而陷入了管理混乱。造成这种局面的根本原因，就是胡乱划分阿米巴组织，没有正确理解阿米巴运营的精神。 按照什么样的标准来细分组织？怎样确保各个阿米巴具备独立生存的能力？这些都是企业管理者必须认真考虑的问题。 我们应该明白一件事，阿米巴组织并非划分得越细越好。更重要的是，通过重新划分组织来优化公司的整体组织结构，赋予每个阿米巴组织足够的活力。

推行阿米巴运营的路线规划图

在企业内部推广阿米巴不可能一蹴而就。世界上有无数公司想借鉴阿米巴经营模式，但有的成功提高了运营管理效率，有的却变得不伦不类。每个企业的具体情况不同，只是简单照搬京瓷、日航等公司的阿米巴组织形态，无异于邯郸学步。实践表明， 落实阿米巴运营需要讲究方式方法 ，要按照以下十个基本步骤层层推进，绝不可胡乱作为。

步骤1：企业内部调研及诊断

我们必须牢记一点，阿米巴经营是量体裁衣，而不是削足适履。先把公司的基本情况统统盘点一遍，特别是 诊断当前运营过程中存在的问题。分清自己的优势和劣势，找出应该保留的部门和资源，以及那些不改革就没有出路的部门。

公司领导人在调研开始前应该召集中高层管理人员开会，对本次企业内部调研的目标和意义进行说明。这是推行阿米巴经营的必要沟通。因为阿米巴经营的核心理念是 人人参与经营。 如果员工对领导人的想法和公司的规划毫不知情，就无法以主人翁的心态来经营公司。开会沟通之后，公司有必要选派精干人员组成企业内部调研及诊断小组，全权负责落实这个步骤的工作。

步骤2：引入阿米巴经营哲学

阿米巴经营的创始人稻盛和夫先生无论在哪里推行阿米巴，都是先从经营哲学讲起。他受邀整顿日本航空公司时，第一步是调查诊断公司存在的问题，第二步是给集团的董事和中高层管理者做关于经营哲学的讲座。

起初日航的管理者们大多对此不以为然，甚至有人公开表达不满。稻盛和夫不为所动，依然严格执行，力求把管理者脑中的官僚主义习气和门户之见剔除干净。事实证明， 只有真心接受阿米巴经营哲学的人，才能把阿米巴管理好。

公司可以先成立一个阿米巴经营推行小组，最高领导人任组长，各部门主管以及外聘的阿米巴咨询顾问任小组成员。各级领导要配合顾问老师在公司各部门组织培训课程。培训方式不局限于常规的课堂讲座，也可以随时随地在办公现场进行探讨。 务必要让公司上下每一个人都了解什么是阿米巴经营哲学，转变原先的思想，树立全员参与经营的意识。

步骤3：找准公司的发展战略定位

现代市场变幻莫测，新技术层出不穷，各国的政策也多有大幅度调整。公司原有的发展方针是否还符合未来的市场形势，是每一位有责任心的经营者都必须认真考虑的问题。在这个背景下，企业战略定位的重要性日益增加。阿米巴经营的诞生原本就是为了更好地适应复杂的市场环境，提高公司的生存能力。为此，公司不得不先找准自己的发展战略方向。

需要注意的是，我们不能只看公司眼下的利益，而应该着眼于公司未来的发展，把握市场潮流中的新趋势。制订明确的企业发展战略规划，才能让全体员工认清自己的使命和努力方向。如果公司高层都不知道今后该怎么做，细分后的各个阿米巴组织必定会陷入同样的迷茫。

步骤4：调整组织结构

全体员工对阿米巴经营哲学已经有了比较完整的认识，也明确了公司未来的发展战略规划。此时的首要工作就是 重新调整公司的组织结构。 公司当前的组织结构，可能按照区域市场划分，也可能按照基本职能划分，还可能按照经营内容划分。总之，没法直接跟阿米巴经营对接。

不改革组织结构就强行推广阿米巴经营，只会导致水土不服。 而且现有的组织结构已经天然形成了不同的利益群体。有的群体在现有体制中占据的资源多，拥有的权限大，未必支持改革。这就需要阿米巴经营推行小组通过调整组织结构来打破旧的利益格局，让更多人在改革过程中受益。从这个意义上说， 调整组织结构的落脚点在于排除推广阿米巴经营的阻力。

步骤5：划分阿米巴

在阿米巴经营中，每个阿米巴都是独立的利润中心，要单独进行核算。每个阿米巴的规模要精干，保持足够的灵活性和独立的运营管理能力。划分阿米巴组织需要满足三个条件，不能胡乱划分。需要注意的是，划分阿米巴不能只在单个部门推行，而应该在所有的部门推行阿米巴经营。

划分阿米巴的一个关键任务是培养阿米巴长，即每个阿米巴的领导人。 划分好的阿米巴并不会自动产生效益，还得靠阿米巴长来领导组员一起经营。每个组员都是经营者，不再只是被动执行命令，必须主动参与阿米巴的经营管理。

步骤6：完成内部定价

稻盛和夫曾经说：“定价才是阿米巴经营的根本。”他认为，阿米巴领导人在为产品或服务定价时，要设法制定出令客户能爽快接受的最高价格。当公司划分成多个阿米巴后，内部定价就成为一个至关重要的问题。

假设公司根据业务类型划分出十个大阿米巴组织，大阿米巴组织内部又细分为若干小阿米巴组织，每个需要独立核算的阿米巴组织都会估算出一个对自己有利的价位。 价格定得越高，阿米巴组织销售额越高，单位时间附加价值也越高，但与之合作的其他阿米巴组织的利益势必会受到影响。 因此，我们在进行内部定价时，必须注意保持各阿米巴组织之间的利益平衡，否则有些阿米巴组织就会难以维持运营。

步骤7：构建内部交易制度

阿米巴经营把市场交易机制引入到企业内部，每一道工序都构成一个阿米巴，各阿米巴之间也形成了供应商和客户的关系。这个制度是为了确保每个阿米巴都能做大做强。在传统的企业经营体系中，有直接产生利润的部门，有不直接产生利润的部门，后者对公司的贡献被大大低估，难以分享公司发展带来的收益。 这显然是一种不公平的利益分配机制，会造成公司各部门之间的利益冲突，破坏组织凝聚力。

稻盛和夫当年意识到这个问题后，设计出内部交易制度来消除部门之间的利害对立，让那些不直接产生利润的部门也能分享公司发展的红利。

步骤8：完成单位时间核算任务

各个阿米巴完成了内部交易后，要对自己的单位时间附加价值进行核算 。而负责对所有阿米巴提供支援的经营管理部门必须在下个月之前整理好各阿米巴上交的《单位时间核算表》。

完成单位时间核算任务是阿米巴经营的核心环节。这是一种以现金为基础的经营核算方法，能有效揭示公司当前的运营状态，为各级阿米巴领导人提供决策依据。常规的财务会计可能在报表上显示公司是盈利的，但公司可能缺乏大量现金，所得利润都变成了库存和应收账款。

对于阿米巴经营来说，这样的财会数据容易误导管理者做出错误的判断，所以要采取单位时间核算的办法实实在在地算出每个单位时间里赚了多少钱、支出了多少费用，贯彻“营业额最大化，费用最小化”原则。

步骤9：反馈结果和激励

经过前8个步骤，各个阿米巴都已经完成了目标任务。公司要召开月度结果反馈及评估，考察阿米巴团队及其领导人的表现状况，共同找出公司运营过程中存在的问题，对表现优异者及时奖励，对表现不佳者进行鞭策。此外，还要制订下个月的工作计划，确保阿米巴经营的良好运转。

阿米巴的激励方针是精神激励和物质激励并重，科学衡量员工创造的价值，让员工心怀成就感和主人翁意识。 阿米巴经营倡导“人人都是主角”的精神，管理者在采取激励措施时，应该以此为指导思想。

步骤10：PDCA循环

PDCA循环指的是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和调整（Action）。这是一套科学的管理程序。按照PDCA的流程来管理运营公司，可以有效地降低决策的盲目性，减少工作中的失误。通过不断地检查和调整来确保战略目标和发展规划被认真落实。这个步骤标志着阿米巴经营进入了新一轮循环，回归最初的步骤1。

在这个阶段中，我们要仔细检查阿米巴经营的推广情况，评估效果，反思流程，认真记录各个阿米巴遇到的困难，然后以集体智慧逐个解决存在的问题。唯有如此，阿米巴经营才能克服各种阻碍，在公司中真正扎根。

阿米巴专家有话说

在实施阿米巴经营时，“建立什么样的组织”是成败的关键。 在你的公司里，引进了阿米巴经营中的核算管理模式，组织主要分国内和海外两块，各个店铺独立核算，店长对店内的核算负全部责任，店长就是事业部长。总部只需要决定大原则，维护好这些原则，其他就交给店长去做。然后，每个月都要依据计划追究实绩。重视追究这个环节，才是有效的阿米巴经营。

——阿米巴运营创始人、日本经营之圣稻盛和夫

Answer 2

阿米巴经营模式是把企业分成若干个小单元，以“巴长”为核心，最终实现全体成员共同参与经营。划分阿米巴，首先必设置确切的组织架构，其次必须从“粗”到“细”。

推行阿米巴的初期，不宜将公司组织划分得太细。因为要对每个阿米巴单元进行独立核算，则必然涉及与相关阿米巴单元的定价问题，再加上每个阿米巴单元需要根据市场情况进行不断的重组或合并等，其协调过程是比较繁琐的，还有企业人才是否充足等因素。因此，阿米巴经营模式的推行是一个由“粗”到“细”的过程，欲速则不达，在刚开始一定要量力而行。否则其内部交易运作成本就大于总体收益，这样就得不偿失了！

从宏观到微观阿米巴的组织体系可以分为：整个企业、事业部、SBU/部门、工段工序等不同层级水准的阿米巴。因此，首先必须设置好事业部、部门等大阿米巴，再进行细分组织方可起到有效作用。

所谓确切的组织架构就是要与经营策略相匹配。能贯彻经营方针和经营者的经营意志，是划分阿米巴组织的前提。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴单元的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，每个分出的阿米巴单元都必须符合四个基本条件：

（1）收入来源明确，为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。如：一般中小企业职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为阿米巴独立出来；但对于大的集团企业，其有些职能部门如海尔大学培训部，既为自己内部提供服务，同时以其独特专业优势也为外部提供服务，就可以作为阿米巴。

（2）能够贯彻公司整体的目标和方针。如：一家企业有两个项目，其中一个是新项目，已经进行了初期投资。这时新项目尚不能划分成阿米巴单元进行独立核算，因为此时除了一把手没有其他的人能对此项目负责，还不能完全贯彻公司整体的目标和方针。

（3）具备独立完成某项业务的能力。如：项目制销售往往有客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴单元。

（4）具有可以被授权的阿米巴巴长人才。阿米巴的经营本质是量化授权的经营，因此划分阿米巴之前必须有可以被授权的经营人才存在。