案例1
联想国际化下的人力资源挑战：文化冲突与融合
联想，一个成立于l984年的典型民营企业，在过去的十几年发展过程中，一直本本分分地做着一个本土企业该做的努力。两年前，联想选择了国际化发展道路后，不仅经历了和IBM的PC业务并购这样的大事件，更实现了从本土企业到跨国企业的转变。联想全球并购不仅把联想推向了国际舞台，也把联想的人力资源管理推到变革的第一线，成为联想国际化进程中必须首先解决的问题之一。
联想从全球并购的第一天起，就非常重视企业文化的建设。一方面，联想的人力资源部管理人员们自问：在联想内部，到底有哪些文化能让我们的员工愿意相信企业的未来会更好，也会为自己是联想人而自豪，并致力于创造联想的未来?比如，在联想，“诚信”成为非常重要的文化内涵，即说到就一定要做到，这让每一个联想人更有勇气面对未来的挑战，而且对企业保持非常高的忠诚度。另一方面，联想人力资源部把更多的精力放在发现并有效解决国际并购中存在的种种文化冲突上。
中国员工和海外员工在工作中或多或少会遇到是先沟通再执行，还是边沟通边执行的困惑。在联想，过去员工们习惯在工作中确定好目标之后便马上开始执行。但是西方人的工作习惯却是在整件事情还没有一个完整设想的时候就拿出来沟通，通过沟通与大家一起完善思路和设想。这样一来，所有新的设想都会是大家劳动的结晶，由于获得了大家的认可，在执行时就可以得到更多人的支持和推动。这种差异实质上反映出中国人在工作中更愿意与事物打交道，而西方人在工作中更致力于与人交流。
可以说，联想的并购不仅带来了文化冲击，也引入了“哪种工作方法更合理”的争论。联想人力资源部充分肯定了沟通在工作中的积极作用，并认为通过沟通能够有效地提高工作效率，因此在企业内部积极推动员工工作的交流和沟通，让中国员工能够更好地融入到海外员工的工作方式中去。如开会的时候，中国员工会觉得自己缺乏相应的职业技能，所以在开会时不愿意发言，这往往会给西方人以“中国人不够友好”的误解；而西方人却认为不管说得对不对，说出来就是对会议的贡献。所以，现在联想也非常鼓励员工开会的时候都能畅所欲言，说出心里话。
更进一步分析，不管是全球化发展还是并购，不管是文化冲突还是人才引进，最核心的东西都是沟通。联想全球并购中所产生的问题多数是缺乏有效沟通造成的，因此进行“产生影响力的沟通”是联想人力资源管理一直倡导的。联想强调沟通不只是语言的问题，更需要强化语言以外的东西。首先是职业和能力的专业化。比如当员工和他的老板沟通时，不仅需要良好的语言功底，能明确表达自己的意愿，还需要较强的专业能力和知识背景，体现出自己的价值，否则无价值的沟通也只是徒耗彼此的时间。其次，联想还强调要把沟通建立在信任的基础上。很多时候员工在交流的过程中，即便是具备较高的语言和专业能力，但还是不能与他人有效沟通，这可能就是因为沟通双方或一方缺乏信任。
回答问题：
1．联想国际化经营中是如何进行国际人力资源管理的?
2．联想国际化经营中如何保证其人力资源管理的有效性，根据案例谈谈你的看法。