1、部门职能设计：按活动功能划分及整合，形成活动子集——不同的活动子集构成各个部门；将部门子集活动进行分解，形成岗位系列；测定每个岗位的活动总量，设定编制；明确部门及岗位职能。
2、权力体系设计：包括职权设计、集权与分权，职权的设计要与职能相匹配。
3、职责设计：职责设计要与职能、职权匹配。
4、管理幅度、管理层次设计。
5、信息传递方式，运行机制（活动流程）设计。
组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立， 并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。
其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。
扩展资料
企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。
各岗位的职责与职权间必须存在对应性。即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。
企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。
参考资料来源：百度百科——组织机构
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第1个回答 2011-01-13
企业组织架构的三个内容
企业组织架构包含三个方面的内容： 单位、部门和岗位的设置。 企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。 这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。 这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
企业组织架构包含三个方面的内容： 单位、部门和岗位的设置。 企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。 这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。 这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
第2个回答 2021-01-19
第3个回答 推荐于2017-11-23
部门结构设计包括两方面的内容:
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来，形成特定的部门结构
部门结构设计组合原则共有三种：
以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
部门结构选择考虑因素：
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”
明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
注意服务部门的社会化趋势
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：
1）指挥计划系统
2）沟通联络系统
3）检查反馈系统
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1）决策层
2）执行层
3）管理层
4）操作层
企业组织结构设置时，体现三个原则：
1）以系统为主
2）以效率为主
3）以工作为主
如何绘制组织结构图
（一）组织系统图的种类
组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二）绘制框图时应注意：
明确企业各级机构的职能
将所管辖的企业内容一一列出
将相似的工作综合归类
将已分类的工作逐项分配给下一个层次
（三）组织机构设计后的实施要则：
命令管理系统一元化原则
明确责任和权限的原则
优先组建管理机构和配备人员的原则
分配职责的原则
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断：是针对企业组织结构存在问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法．
（一）组织结构诊断包括：
1）组织机构调查
2）组织结构分析
3）组织决策分析
4）组织关系分析
（二）组织结构变革：
1）组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2）组织结构变革的程序本回答被网友采纳
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来，形成特定的部门结构
部门结构设计组合原则共有三种：
以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
部门结构选择考虑因素：
企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”
明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
注意服务部门的社会化趋势
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三个系统：
1）指挥计划系统
2）沟通联络系统
3）检查反馈系统
企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：
1）决策层
2）执行层
3）管理层
4）操作层
企业组织结构设置时，体现三个原则：
1）以系统为主
2）以效率为主
3）以工作为主
如何绘制组织结构图
（一）组织系统图的种类
组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二）绘制框图时应注意：
明确企业各级机构的职能
将所管辖的企业内容一一列出
将相似的工作综合归类
将已分类的工作逐项分配给下一个层次
（三）组织机构设计后的实施要则：
命令管理系统一元化原则
明确责任和权限的原则
优先组建管理机构和配备人员的原则
分配职责的原则
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断：是针对企业组织结构存在问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法．
（一）组织结构诊断包括：
1）组织机构调查
2）组织结构分析
3）组织决策分析
4）组织关系分析
（二）组织结构变革：
1）组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2）组织结构变革的程序本回答被网友采纳
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