可持续竞争优势：
竞争优势：是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。
可持续竞争优势：是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。
可持续竞争优势的主要特点
①体现在产业结构当中进入障碍（Entry Barriers）的显著程度
②表明企业价值活动的移动障碍（Mobility Barriers）的显著程度
③对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能（Isolating Mechanisms）
④不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产。比如品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。
1、 企业战略的含义
泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。
广义：企业战略包括了企业的意图、企业的目标、企业的战略和企业的政策。
狭义：业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。
2、 安索夫的观点
他认为企业总体战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针的计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。
3、 企业战略的特征：整体性、长远性、整体最优性、风险性、社会性。
4、 企业宗旨/企业使命：
企业的宗旨是“创造顾客”。
组织宗旨：时值规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的期望的组织类型。
组织使命：是指组织存在的目的或理由。
5、 SWOT分析：内部环境分析——优势和劣势；外部环境分析——机会和威胁。
优势S 弱点W
机会O 发挥优势，利用机会 利用机会，克服弱点
威胁T 利用优势，回避威胁 减小弱点，回避威胁
6、 行业分析要点
（1）行业性质
①企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。
②行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。
（2）行业能力分析
行业能力——行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。
①行业规模结构分析：弄清行业的发展与社会需求之间的关系。
②行业技术状况分析：判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。
（4） 行业竞争结构分析——波特五要素模型
① 潜在的进入者：一个企业能否进入现有的行业，取决于——进入障碍和现有企业的反应
影响进入障碍的因素：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道等。
转换成本是指一个行业转向另一个行业时所支付的一次性成本。
② 影响供应商讨价还价的能力的因素：行业集中度、交易量的大小、产品差异化情况、转换供货单位费用的大小、一体化程度、信息的掌握程度
③ 购买者讨价还价的能力
购买者的购买能力集中，或购买者所购买的产品比较固定，则购买者的重要性就高。
购买者的交易费用占全部购买费用的比重大，购买者在价格和挑选余地上就会有优势。
购买者购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，购买者就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。
购买者的转换成本不高，购买者不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。（5）购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。
购买者的盈利水平较高，购买者的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感
购买者采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。
购买者充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。
④ 替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
⑤ 决定现有企业间竞争激烈程度的因素：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标、退出障碍 。
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