行动学习的成功需要组织有一批专业的催化师队伍，他们运用专业的促动技巧，协助组织提升个人及团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。 催化师通过及时将潜在思考过程显现在桌面上，促进思考的严谨性（比如建立在更为客观依据上的思维）以及思考的深度（比如反思自己得出结论的深层假设或心智模式）。催化师的最终使命就是，每一个参与者都学会了用促动师的技能思考、交流，从而极大地提高解决组织现实问题的能力 1）催化师参与者以欣赏的眼光重新看待其组织；
2）催化师关注空间及气氛，关注团体能量；
3）催化师关注参与学习的所有人及他们之间能量的流动；
4）催化师不推销或让他人推销想法，而是促进每个人自发的思考，呈现“灵光乍现”的时刻；
5）催化师问正确的问题（所谓的正确问题既是其答案是有助于个人/小组去发现其所需的行动并同时使他们承诺与实践）；
6）催化师尽可能不带有自身的期望及影响促动结果的想法。若你无法做到；则要让其他对事情无预设立场的促动师来担任此角色
7）催化师了解最重要的工作就是那些尚未完成的工作。因而，这不是一项探讨是什么原因导致我们当下的困境的工作，而是探讨我们可以沟通创造一个怎样的未来的工作。 路径之一：中组部培训中心
中国行动学习最重要的来源，是中组部培训中心中欧合作的培训项目。
事实上，真正使其显得最重要，并非是中组部培训中心本身的直接成果，而是将行动学习方法带到国有企业，并使之焕发出活力，从而造就了行动学习在中国实践的地位。
上世纪九十年代，时任中组部培训中心主任的陈伟兰老师，通过外教将行动学习介绍给中国，并在中国甘肃等地的政府部门进行行动学习的推广，产生了良好的效果，引起国内的关注。行动学习在中组部的组工干部学院、国家行政学院都有应用。广西区委组织部采用行动学习大规模培养干部已经取得显著成效。
但真正引起企业对行动学习关注的，是陈伟兰老师2003年将行动学习引进到华润。由于得到原董事长陈新华的大力支持，行动学习从解决具体问题入手，逐渐发展成为华润集团推动大型组织变革、实现战略落地和发展领导力的手段，成为华润人的工作方法和思想方法。华润在行动学习推广的高峰期，每年行动学习小组过百个，在实现人才发展和组织发展的同时，也创造了巨大的经济效益。
同华润行动学习一脉相承的是中粮的团队学习。宁高宁董事长入主中粮，从华润带去了两个最重要的东西，一个是6S管理体系，一个就是基于行动学习的团队学习方法。中粮在最近几年的快速转型和发展，行动学习起到关键作用。
由此可见，陈伟兰老师对于行动学习在中国的推广和发展，起到关键作用，从这个角度看，张鼎昆教授关于陈伟兰老师是“中国行动学习第一人”的论断是正确的。
路径之二：外资企业的领导力发展项目
西门子、3M、GE等著名的跨国公司，都在领导力发展项目中使用过行动学习。由于这类行动学习基本上从属于领导力发展项目，而不是以行动学习的独立面目示人，所以引起的关注并不大。
路径之三：中国学术界的研究
北京师范大学的张鼎昆教授是典型代表。他从学术角度认同行动学习的价值，致力于在中国推广行动学习。张教授对于中国行动学习理论和理念的宣导起到了很大的推动作用，但由于缺乏广泛的中国企业实践的支持，市场上的影响力并没有完全发挥出来。我们也期待更多的象张教授这样严谨的学者能够投身行动学习的研究和推广，给浮躁之风、包装之风兴盛的中国培训界降降温，保持清醒。
路径之四：国际促动体系
行动学习的第三个来源，是来自众行集团的行动学习促动体系，代表性的人物刘永中，刘世龙等。以及深圳市麦金士企业管理咨询有限公司副总经理曾令华先生，2010年在中国人力资源开发杂志（中文核心期刊）以及人力资源杂志上发表的关于行动学习的实践性应用《行动学习法在企业的应用》 后，国内开始掀起热潮，利用行动学习法解决企业的战略，领导力，组织发展，人才培育等问题。他们主要关注的是注解决问题的过程设计和引导，更关注学员在行动学习过程中通过质疑与反思，使得心智模式得以突破，以及组织如何通过行动学习使得绩效提升与组织发展。应该说，这个来源的推广者讲究方法的正统性和严谨性，这在中国当前浮躁的培训界是相当难得的。
