从组织层面来讲，来自于各层级目标的达成，没有良好的管理和运作，企业绩效改善往往收到限制，良好的绩效管理，可以使企业集中资源用于关键的业务，提升员工的整体绩效水平，为员工指明努力的方向，改善企业的管理状态。
企业从初创到成长、稳定，每个阶段侧重的绩效考核点不同，岗位考核KPI也有行为、过程、结果导向的区别，对于考核方式也有很多区分，比如：KPI考核、平衡积分卡、MBO、关键事件法、360考核等。不同企业在绩效管理（小点来说，考核）的实践上也有很大的区别，华润集团对各利润中心负责人直接考核，分为KPI和GS（战略重点工作），而中粮集团则对经理人采取名单制管理，逐级考核的方式，并执行强制分布。绩效考核方式无所谓优劣，不同的企业文化和企业生命周期阶段，所采用的绩效考核方式也会不同。
曾经有这样的说法：绩效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。这里的量化不单单指传统的财务指标，财务指标被看做滞后性指标，展现了过去的绩效，却无法反映未来的绩效水平，通常很容易确定，对于未来绩效的推动更多要靠领先性指标反映出来，绩效考核应对两类指标平衡考核，不应单单侧重于一点。
说了这么多，来看看我们企业执行的绩效考核方式吧。
（一）在2008年之前，采用的是PBC考核（个人事业承诺），在集团范围内通过自上而下的各级直线经理与员工签订PBC，将集团、FU、部门的工作指标逐级分解到每一位员工，实现组织绩效和个人绩效的结合。
PBC考核包含三部分：①业务目标：根据企业年度工作计划预算，分解整体目标作为员工的业务目标，并将业务目标分解为季度和月度的工作目标②员工的管理目标：此目标专门针对员工的直线经理制定，根据业务目标的要求制定相关员工的管理目标，提升直线经理的组织领导力。③个人发展目标：针对每个员工设定，根据个人业务目标来设置短期内（一年）个人的发展目标
绩效指标分为定性和定量指标。定量指标根据实现目标的完成率计算，定性指标根据绩效等级的标准进行比较。定量指标占到1/2—2/3左右，定性指标1/3—1/2左右。
（二）2008年之后，采用二维点阵考核方式，这种考核方式对于大家可能比较陌生，二维点阵综合纵横轴两部分的绩效情况，横向代表市场竞争力，属于“果”，侧重于财务指标的数据，比如全球或国内收入、利润、PLM完成率、成本达标率等；纵横代表战略承接，属于“因”，侧重于定性指标，比如中长期规划、一流资源引进、项目进度等。当然，我们会赋予各指标权重，对于不同岗位，根据工作重心不同侧重不同，比如产品经理要对业绩负责，他们很大程度上是根据业绩的好坏；再比如项目经理要对项目进度负责，项目拖期一定会影响个人绩效。二维点阵的绩效考核反映在区位上，纵横轴的区位交叉便是个人绩效，绩效结果会和工资、奖金、中长期激励挂钩，区位分为：不入围，2区位，2-4区位，4区位，4-6区位，6区位，6-8区位，8区位，8-10区位，10区位。不入围这个区位是非常可怕的，处于不入围的所有员工（注意哦，是所有的，无论你是小兵，还是CEO）的月度工资否决，年度不入围的话，奖金就拜拜了，高层领导的长期激励（比如分红，股权激励，中层及以上级别达到6区位即可享受了）就不用说了，8区位是100%完成。具体到执行的问题，还需要大篇幅的来写，后期如有相关机会再说。 绩效考核搞得多了，方法也多，关键是两个字：实用。
说说我以前单位的吧，三大块：生产 销售 职能管理类 分层分类考核
一、生产类：底薪+计件，计件考虑产量、质量两大要素，效果不错，计件你说是薪酬范围也可以，说是考核也可以，对于生产这就是最管用的
二、职能管理类：岗位职责+工作计划+临时工作。没想着奖谁罚谁，就是让大家“做正确的事”该做什么不该做什么；“正确地做事”用合适的方法在规定时间内完成。 三销售类：国内快销 国际出口两类
1、国内快销：KPI 从上到下与业绩挂钩，但各层级侧重不同。 主要指标：销量、回款、费率、其它软指标，各层级每季度排名一次，最后一名降，第一名升或加奖。如大区经理每季度降一名从下面
往上递补。绝对刺激。但负面影响也不小。促销员：定额底薪+提成。当月前十名促销员有1000元奖励，连续两月排名在都在倒10名淘汰。效果也不错。
2、国际销售：个人能力比较关键，有时也靠运气，定下个原则：全体起立抢单子，搭好梯子抢位子。底薪+订单提成，划分几个销量层级：20柜、50柜、100柜，分别对应初级、中级、高级等，底薪不同。年度排一次，不管理入司时间长短，按业绩定岗位定薪资。实施结果：去年一年相当于前年的两倍，今年上半年是淡季已超过去年全年。 不管是什么方式，关键是疗效。
不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）
目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。 目标管理法的优点在于：
（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。上下级关系平等、依赖、协同。通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）
首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：
（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；
（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；
（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行； （4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
3、360°考核法
目前，公司还积极推行360°考核法，作为对其他绩效考评方法的补充。它既注重考评员工的最终工作成果，又将员工的行为、过程、个人努力程度，甚至为人处事纳入考评的内容，使得绩效考核更加全面、客观。尤其在管理干部的胜任考核、员工开发、晋升时予以使用。
360°考核法的优点在于：
（1）具有全方位、多角度的特点，有利于收集全面的信息； （2）不仅考察工作产出，还考虑深层次的胜任特征；
（3）有助于强化核心价值观，着眼长远发展，全面提升绩效； （4）匿名评价更加客观有效；
（5）增加员工的参与度，推动组织变革与促进员工发展。
4、其他考核方法
企业实际管理中绝对不仅限于上述方法。还包括短文法（工作总结与汇报）、排序法（年度评优时适用）、日结日清（OEC）法（如办公楼保洁管理适用）、劳动定额法（生产管理中大量应用）等等。这些方法都在一定的范围内存在并适用，有时还存在多种考评方法的交叉使用。
总而言之，企业应根据自身所处的发展阶段、战略目标和业务特点，按照需要选取合理的方法进行绩效考核管理。盲目的管理模仿并不可取，适应的才是最好的。
追问不对
追答呵呵
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