中层管理者是一个企业的中坚力量，他们对上受到领导的监督和任命，对下联结员工和企业战略决策。由此可见中层管理者的重要作用，发挥中层管理者的正确作用对企业的发展和员工的提升有关键性作用。
但是也并非每一位中层管理者都能找到自己的准确定位。中层管理者常见的角色误区有以下几种，分别是民意代表，一方诸侯和当自然人。下面我通过三个案例让大家感受一下这三个中层管理者常见的角色误区。
小王通过晋升成了公司人力资源部的主管，公司本年度的加薪调查已经完成，但是员工们的加薪意愿却没能实现。"我一年只想着涨五百块钱，但是就这点都不能批准，这个工作做的真是没劲！"小王的直属下级在部门例会接近尾声时候的一句抱怨激起了千层浪。其他的员工也多多少少开始抱怨老板苛刻和不近人情。
看到大家义愤填膺的样子，小王当时就决定要和副总好好谈谈关于加薪的事情，大伙看到部门主管这么给力也都不在抱怨什么。但是当小王到了副总哪里的时候却被浇了一盆冷水。
"加薪这个事情是公司的决定，你作为公司人力资源部的主管有必要和员工做好解释工作，而不是做这样的民意代表。”副总一句话把小王“为民请命”的想法打了回来。
部门员工见小王没有把加薪的事情办成也都觉得小王不受领导重视，不被领导尊重开始渐渐地有些怀疑小王的能力。
这件事情告诉我们作为中层管理者，你必须牢记，你代表不了下属的利益；取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力而不是做“民意代表”。作为管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。
小陈是公司销售部的经理，最近公司在开发新区域的过程中出现了很多新情况。由于常年带领着团队驻外办公，对总部的指令小陈总有自己的理解“总部的人并没有我了解这里的市场，他们只会看一些数据。我在这里应该按照我看到的市场情况开展工作。”带着这样的想法，小陈和团队在开发新区域工作并没有按照公司的整体计划进行。
在公司年终会议时一向被评为优秀团队领导的小陈这次却成了倒数，这让小陈心里愤愤不平，他认为这是公司的政策没有惠及到自己，并且公司没有给他好的指导……
有些领导者觉得只要结果正确就可以按照自己的意愿做事情。有些员工甚至会帮领导做决定，觉得上级的指令不符合自己的想法，信奉“将在外君命有所不受”。而在公司的整个团队中作为管理者是否意识到团队需要的是整体的胜利，而不是少数人的个人英雄主义。我们是职业代理人，不能越俎代庖，管理者不要自以为自己能力高，了解实际情况，就急于表现决策力。这些做法都是不适合整个团队进步的。
和一些做“民意代表”和“;一方诸侯”的中层领导者不同，一些中层管理者当起了“自然人”。比如公司的考勤制度，但凡迟到哪怕只有一分钟也要扣除满勤奖，这对部分徘徊在迟到边缘的员工来说就成了一颗不定时的炸弹。小李在公司也遇到了这样“徘徊在迟到边缘”的下属。
小李听到下属抱怨自己只迟到了两分钟这个月的满勤就一分没有的时候并没有引导员工思考公司的考勤制度，而是和员工一起抱怨考勤在这方面做的太不合理。结果话越说越多，就提及了公司领导在这方面太苛刻了。
小李以为自己和下属一起抱怨领导可以增进和下属之间的关系，却没想到这个下属却成了“小喇叭”在公司认识的人中开始谈及“老板是个非常苛刻的人”直到这样的话传到了老板的耳朵里……
想到最初只是想着和下属一起抱怨两句，一来增进和下属之间的关系，二来能避免下属抱怨自己。小李怎么也没想到这下得罪了自己的大领导。
小李作为公司的中层领导当下属向自己抱怨的时候，首先想到的不是如何解决问题，而是将责任推给上司以期让下属以为出现问题都是上司的原因。
有的中层管理者不给领导面子，如当面指出领导的错误，在外人面前不尊重领导等。同下属一起抱怨公司，在没有调查原因的前提下就随意附和，对公司名誉造成一定损害。这些行为都是中层管理者将自己视为自然人的造成的。
在平时的工作中一定要避免成为以上三类人，用科学的办法引导员工做好工作。明天将为大家分享中层领导的管理知识，敬请期待。
大家好，我是Steven，这是我在百度百家发的第一篇文章。
我是一家互联网公司的运营主管，6年工作经验，其中2年管理经验。
作为中层管理者，一方面受到来自公司的压力，另一方面需要承担下属的埋怨以及不理解，多少心酸只有我们自己懂。
如果你在大公司干活，情况相对好一点，你只需要按部就班就可以顺利完成工作；但假若你身处小型团队、一个新项目中，那么你面临的挑战也就更大了。
我刚担任管理的时候，部门成立1年多，之前有一位管理，但是她属于无为管理方式，所以当时部门一片混乱，我自己摸索成长，找了很多资料，但发现下面几个问题：
1.关于中层管理的内容较少
2.纯理论，不实用
大部分情况，我们都是摸着石头过河的状态，所以大家也不必担心，这也是我开始在百家写文章的根本原因：我希望借着总结自己的经验，梳理我的管理体系，同时借此认识更多新朋友，相互学习，共同进步！
接下来，我会围绕"管理经验""日常案例""工作思维"几方面进行写作，有兴趣的朋友可以先关注我。
由于内容都是原创的，加上我工作较忙，更新频率大概每周2-3篇。后续我计划建立一个微信交流群，请同行们敬请留意！
第一篇文章较水，希望不要介意。
中层队伍是企业的中坚力量，而一个中层干部队伍涣散的企业，总经理一定是企业中最忙、最辛苦、工作时间最长、而且也是最操心的人。
我们常常听到管理人员对下属员工的抱怨和批评，认为员工责任性不强、积极性不高、执行力缺乏、素质太低等等，似乎所有问题的根源在员工、根源在下属。
管理大师戴明认为，员工的问题80%的原因在于其上级。的确，我们在做咨询项目和调研中发现，员工往往认为他们的总经理或老板很有能力和远见，而他们的直接上级，即企业的中层管理人员，管理水平太低，跟不上企业发展的需要，同时还缺乏人格魅力。
这是一个需要正视的现象，现在的员工对上级的要求也却来越高，尤其是80，90后的新生代员工，对上级的人格魅力提出了要求。而目前中国企业的中层管理干部中，存在三个恐怖的黑洞：推责任、拖工作、拉功劳。这三个黑洞吞噬着中国企业的执行力、吞噬着中国企业员工工作热情、吞噬着中国企业的文化中的正气、吞噬着中国企业的持续竞争力。
“推、拖、拉”已经成为企业中层管理中常见现象，“推、拖、拉”已经无法用仅仅是简单的常犯错误来表述了。“推、拖、拉”本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且“推、拖、拉”成为企业中层管理的三个黑洞。
1推责任：把责任推给下级
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。
一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
2推责任：把责任推给其它部门
除了将责任推给下级，经理还常常将问题和责任推给其它部门。一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。销售部门销售业绩低下，甚至可以恬不知耻说是人事部门招聘人员太多了。
研发部门产品不成熟，等上了产品线还在三番五次地修改版本，导致生产延误，研发部门理直气壮地说生产部门效率低。这种“推”风盛行的企业，跨部门合作难于上青天。在公司的会议上，部门之间相互指责也成了家常便饭。
3拖工作：将工作任务一拖再拖
他们对上级布置的工作，原封不动地往下传达，除了传声筒之外，就是统计和汇报员。他们没有深层次地理解上级的战略意图，简单被动接收上级的任务，没有主动从如何支撑上级目标实现的角度进行思考，从公司层面来进行思考，尤其缺少主动性开展工作的驱动力。
做事缺乏条理性、没有聚焦工作重点，组织工作不当，效能低下的经理不乏其人。他们将拖延工作任务习以为常，并且缺乏紧迫性，无法按期完成任务借口是现成的：下属的执行力太差。
这是一类本质上不愿做事的中层经理，他们唯一关注的自身利益。
在不愿做事，尤其是不愿做大事的经理下面工作，做这样的下级，能有成长的机会吗？答案显然是否定的。上级不愿做事，得过且过，工作拖拉，没有效能，表面上可能还作着秀，下级只空有消耗自己的生命和热情。
4拉功劳：将下属的功劳拉为己有
下属通常不能向间接上级汇报工作，只能向直接上级汇报工作。如果这个直接上级把下属的功劳拉为己有，自然便利。
这种拉下级功劳变为己有的中层经理本质上是自私的。这种不担当责任，却常常为自己拉功劳的中层经理，手下的员工自然毫无成就感，因为成就被上级霸占。
正直的管理者，有良知的管理者，功劳从下面开始，而责任且必须从自身检讨。
管理需要管理技能，我们平时重视管理技能提升的训练，但管理更需要的是良知和正直的品行。中国企业目前的管理，尤其需要重视良知和品行的倡导，缺少良知和品行的管理者将员工当成其工具和垫脚石，同时毒害企业成为管理中的黑洞。
管理也须“以德为先”。
中国讲师网
我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。
关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。
同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作--成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。
但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。