如何在绩效考核中避免做多错多的现象

Question

上年度的绩效考核中，高管的分数差距很大，尤其是总经理得最后一名63分左右，有一些高管分管的事情不多，扣分项也就较少，出现了做多错多的现象，老板对我们部门有很大的意见，不知道大家有什么好的办法解决吗

Answer 1

这个问题非常好，其实很多企业都面临与你们相同的问题。
问题的本质在于你们的考核激励体系是个负向激励体系，所有的负向激励体系都会面临做的多错得多的窘境，那我们要把他变成正负向结合的激励体系就解决了。
解决的办法也非常简单，但是往往为大多数企业所忽略。具体讲，就是要在平价标准上作文章。举个例子，定义你们整个考核体系的达标基点（就是满足公司要求的点，通常也是常态）设在60分，就是60分常态，60分达标，对应薪酬系数1.0，80良好、90优秀，对应大于1的薪酬系数，实现做得好有加分，而不是都是扣分，这是第一；第二，在设定新增任务的绩效指标平价标准时可适度放松，促使大家去争取多做事，因为新加的工作更容易拿到超出达标积点的高分。做到这两点，问题就解决了七八成，基本在实践中就有效果了，我们在多个企业管理咨询项目实践中就是这样实际上解决了问题，剩下的两三成说起来就复杂了，牵扯职位、薪酬管理更深层次的问题，不再赘述。

Answer 2

你们老板意见很大，要么说明你们的绩效考核没有真实地反映高管的绩效水平，要么说明你们老板不好面对这样的绩效考核结果。既然老板有意见，那就是有问题，如果你希望考核分数缩小差距，可以认真研究一下现在的考核方案，表面看核心问题是“做多错多”，但这其实不是一个问题，而是一个普遍的规律，就像一位负责清扫马路的清洁工，分管的路段越长垃圾越多，如果扣分项越多，赋分项也应该越多，这个是扣分制绩效考核方式上面需要注意平衡的一项工作（事实上短期内很难平衡得好），可以尝试在绩效考试指标方面更多关注高管主要工作的产出，以百分比表现出来，这样会很好地规避工作量不相当的问题。扣分制往往会带来不愉快的感受，这项制度也可以考虑改进。另外，对于总经理最后一名得分，不见得就是坏事，正好是总经理鞭策下属的好机会。一点愚见，仅供参考。

Answer 3

你的问题涉及的范围很广，是一个公司整体绩效考核机制的问题。根据你的描述，高管的分数差距很大，看着好像是绩效指标设置不合理，考核标准不统一造成的，其实根本的问题是，整个公司绩效考核的机制问题。需要了解的是：
1、你们公司多少人，是什么行业？
2、你们的组织架构是如何的？问题中的总经理是部门总经理还是公司老大？
3、目前采取什么样的考核方式？KPI？BSC？还是其他的？
4、绩效考核谁来打分？自评后上级评分？还是有专门的绩效委员会？本回答被网友采纳

Answer 4

现在的管理考核办法存在这样的问题：按照工作的完成情况进行打分扣分。但是每个员工的工作项目多少并不是一样的，有些项目多一些，有些少一些。于是就出现：工作项目多的员工面临更大的扣分压力：做多错多，所谓多劳多得并没有体现出来。
如何解决？
一、把部门的所涉及的相关工作都罗列出来，分好项目。
二、给项目打上分数的权重（难度大的，权重占分多）。
三、挑选出只有特定的人员才能完成的项目。
四、把特定的项目放给特定的人员（这些项目作为必要项目，并且保证每个人的必要项目占分一致），这是主要岗位级别相区别的标志，通过岗位竞聘的方式实现。
五、剩余的任选项目让员工自行选择，此时得出每个员工的基本分数系数。（可能会出现同一项目多人争选的现象，而有些无人选的现象，此时必须对这些项目重新分配权重。）
六、最后绩效考核将以基本分数系数作为权重，根据工作的完成程度进行最后评分得出绩效分数。
七、任选项的选择，对每个员工而言，持有时间不应过长，最长最好不超过2年。
这样，如果有人员选择项目太少，那么他的考核分数将会变低，最终影响其收入。因此会从某种程度上避免“拈轻怕重”、“做多错多”的状况出现。本回答被网友采纳