第一步是进行组织与人力资源数据诊断
这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。
为了实现这种诊断，需要IBR的三大基础：I即指标（Indicator），让人力资源专业实现从定性到定量；B即指标的基线（Baseline），让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断，是高了还是低了；R是规律，即指标之间的协动关系（Rule），让我们能够找到影响人效的合理方式。
第二步是人力资源战略制定与规划
首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。
而后，再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中，由于以人效的数据作为牵引，人力资源规划会更加精细、科学。而传统的人力资源规划以所谓“支持公司战略”为目的，导致规划粗放、模糊，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。
第三步是人力资源效能管控方案
这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。
一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。
第四步是人力资源的职能优化方案
有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。
组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。
我们可以从分子分母两个角度考虑：
即如何提高销售总额，和如何有效挖掘人员潜力。
我们说可以采用3步优化法，从以下三个维度进行优化:
销售额提升
1商品结构的合理化
2营促销水平
3运营推广
4服务质量带来的友介
人员效率
1、源头的优化，即节源
2、工作节奏，即时间/j精力安排和熟练度的培训
3、激励（长期激励和短期激励，精神激励与物质激励，注意激励的及时性、公平性、有效性）
Ps：尽可能根据个行业现状抽象成公式，用公式进行分析
1、人创绩效（销售额、毛利、利润）
公式：人创销售（元）＝销售额÷员工人数
人创毛利（元）＝毛利额÷员工人数 人创利润（元）＝利润额÷员工人数
2、每百元工资绩效（销售额、毛利）
公式：每百元工资销售（元）＝销售额÷员工工资总额×100
每百元工资毛利（元）＝毛利额÷员工工资总额×100
3、人创绩效增长率
公式：人创销售增长率（%）＝（当期人创销售÷上期人创销售－1）×100%
（其他同）
4、工资费用率
公式：工资销售费用率（%）＝员工应发工资总额÷销售额×100%
工资毛利费用率（%）＝员工应发工资总额÷毛利额×100%
5、员工平均工资增长率与销售（毛利）增长率之比
公式：（当期平均工资÷上期平均工资－1）÷（当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利－1）